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建设公司绩效优化方案 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计思路 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用 KPI设计思路_流程 KPI设计思路_流程 KPI设计思路_流程 KPI设计思路_流程 KPI设计思路_流程 KPI设计思路_角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用 部门KPI 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为“业务部门” 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、ISO小组 部门KPI_销售部KPI样例 部门KPI_行政部样例 部门KPI 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4、绩效考核结果及应用 中心、部门考核实施_流程 中心、部门考核实施_角色分工 中心、部门考核实施_角色分工 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 中心、部门考核实施_评价等级说明 对每个指标的考核划分为5个等级—— 中心、部门考核实施_考核周期及内容 中心、部门考核实施_考核周期及内容 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用 员工考核实施_流程 员工考核实施_流程 员工考核实施 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度 员工考核实施_关键事件法 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 关键事件可在当月重复出现 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部） 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 绩效考核结果及应用_年终奖励 绩效考核结果及应用_年终奖励 绩效考核结果及应用_年终奖励 绩效考核结果及应用_其它应用 部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 绩效考核结果及应用_其它应用 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做