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薪酬体系设计方法及案例分享 为职位价值付薪 职位(Position) 为绩效贡献付薪 绩效(Performance) 为个人差异付薪 个人(Person) 市场 (Market) 作为人力资源的基础理论，3P + 1M付薪指导着整个现代人力资源管理体系. 任职资格、能力素质 绩效考核 职位评估 1 2 3 4 5 职位价值评估与序列划分 薪酬水平设计 带宽和档位设计 薪酬结构设计 绩效导向设计 薪酬体系设计流程 1、确定各标准岗位的所在序列、层级 2、计算出各序列标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值 3、利用数学模型回归出各序列现状趋势线 4、寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向 5、调整企业总的薪酬曲线定位 7、确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/绩效比例 9、确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本 10、成本变动分析 1、标准岗位分析 2、层级成本估算 6、根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线 兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬设计流程 职位价值评估将通过先进的管理软件和有效评估工具将企业内部各类职位的相对价值用数量等级的方式予以体现，是构建公司内部职位价值序列的基础。 现有职位体系梳理 职位评估 职位等级矩阵 生产 经理 总裁 运营总监 财务经理 出纳专员 质检员 生产 专员 前台 财务总监 税务主管 销售主管 会计 专员 　 　 4 前台 5 　 内勤　 6 　 　 7 统计专员 生产调度专员 8 　 　 9 　 　 10 税务主管 销售主管 11 　…… 　…… …… 财务经理 生产资源经理 15 　 　 16 财务总监 运营总监 17 　…… 　…… …… 　 总裁 21 职位 职位等级 投入 参量 产出 市场定位法——因素评分法——配对比较法 侧重于外部 侧重于内部 应负责任 解决问题 知识能力 薪酬设计步骤一B：职位序列划分 从事新产品研发人员 产品研发 从事研发与现场工艺设计人员 工艺 研发序列 6 从事生产辅助工作的职位 辅助 从事生产制造主工艺流程具体操作的职位 操作 从事设备维修、保养等技术工种职位 技术 生产作业序列 5 从事销售一线工作的职位 销售 从事市场分析与管理的职位 市场 营销序列 4 建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位人员 工民建 从事质量分析技术的专业技术人员 质量 从事电气技术的专业技术人员 电气 从事研发现场设备工作的技术人员 设备 技术序列 3 从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位 物流仓储 从事企业策划；企业文化；基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量检验、客服等专项事务工作的职位 专项管理 产业与战略等专项研究职位 战略研究 从事人力资源管理专业支持职位 人力资源 从事财务、审计、金融证劵管理专业职位 财务金融 主要指经营计划、专业统计分析的职位 计划统计 专业支持序列 (或职能序列) 2 主要指基层主管，对管理标准落实负责 执行 主要指部门经理、副经理等职位；对职能管理负责 管理 公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结果负责 经营 管理序列 1 职 位 匹 配 职种 序列 编号 薪酬设计步骤二：薪酬水平设计 一般员工层 主管层 管理层 高级管理层 50P 75P 90P 25P 10P 行业市场数据分析 薪酬水平定位 将公司现有薪酬状况进行数学分析，确定公司现有薪酬水平在市场中的位置 根据公司薪酬战略定位，结合市场薪酬数据分析，选择薪酬目标值 对公司关注的关键岗位和核心人才的薪酬水平进行有倾向性的提高，以达到吸引行业优秀人才和保留现有人才的目的 各层级各职位收入状况对比分析 市场薪酬定位分析 岗位薪酬福利水平分析 岗位薪酬福利分布状况分析 示例 重点提高职位等级较高的薪酬水平 薪酬现状 水平回归（TC） * 目录 页码 现代企业薪酬管理基本概念 薪酬体系设计的原则、前提与目标 薪酬体系设计方法（案例分享） 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加