21世纪策略性成本管理SCM与价值链.pptVIP

2.1策略性成本管理SCM與價值鏈(Value chain) 1.定義價值鏈觀念且與增值(Value added)的概念作對照 ,說明價值鏈的力量 2.介紹建構與使用價值鏈的方法 3.解釋為什麼價值鏈觀點是SCM極重要的架構 4.解釋ABC與相似的管理工具如何被有效的適應容納於價值鏈的觀點中 價值鏈 定義 從基本的原物料來源到遞送配發至消費者手中的最終產品或勞務 之一連串創造出價值的作業活動 增值(value added)觀點 集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客) SCM其中一個主要的議題 ---如何對成本管理作有效的努力 在SCM架構下 ,有效的管理成本需要廣泛的集中焦點(broad focus)於Michael Porter所說的價值鏈 ,非只針對公司內部的價值鏈 ,而是整體的價值鏈 在傳統的管理會計下 ,集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等---此採取增值(value added)觀點 ,起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客) 價值鏈(value chain)分析所產生的策略性觀點優於增值(value added)分析所產生的策略性觀點 Porter指出----- 一個企業可以以下述兩策略其中一種發展出可維持的競爭優勢 (1)低成本策略 (2)差異化策略 低成本策略(成本領導)--追求相對於競爭者更低的成本 達到方式 生產的經濟規模 經驗曲線的效果 嚴格的成本控管 使RD 服務 銷售人員或廣告上的成本極小 差異化策略創造顧客Perceive?的獨特性事物 達到方法 產品忠誠度 優良的顧客服務 經銷通路? 產品設計與產品外觀 科技 The value chain framework價值鏈的架構 此為一種 將基本的原物料到最終使用者的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作業活動的方法，此法是為了瞭解成本習性與辨別資源的不同 價值鏈中策略性的含意 每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成為本身基本的經濟價值來源 每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活動有其競爭優勢的來源(sources) 以紙製品產業為例說明 價值鍊分析 藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)B、C、D力量與供應者(supplier)E、F、G力量數量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或增強差異化 or both 。 Value Chain 和Value-added 的差異 Value-added的缺點 它太晚開始 進行成本分析時，由採購這項活動開始分析而忽略了與供應商進行連結的機會 它太早停止 它在銷售完成點停止，減少了與顧客做連結的機會 供應商的連結─以汽車工業為例 Value Chain 和Value-added的觀點最大的差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出 一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定的排程 顧客的連結 在生命週期成本的概念中，開發顧客連結是一項關鍵的作法 生命週期成本主張從產品的構想到產品用完被丟棄為止的所有成本都屬於該產品的成本 應用Value-added分析而非價值鏈分析所錯失的機會 以紙張供應商之於信封製造商為例 紙張供應商及信封製造商的問題 信封製造商的問題 原使用的Sheet-fed機器需購買40-60吋的大捲紙張，裁切後以手動送紙至於摺疊及黏貼的機器製成信封 若改用Roll-fed機器只需購買5-11吋寬的紙捆直接製成信封 結果信封製造商多支付成本11元，但省下的費用大於額外支付的成本 紙張供應商的問題 因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 但實際上額外的處理成本大於$11 這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致未正確訂價 但若考慮外包則外包較自製省$100/ton 由上述例子可知 若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為多向客戶索費$11即其純利所在 當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知 客戶的費用節省 公司的額外成本支出 如何訂定正確的價格 建立價值鏈的步驟 步驟一：確認產業的價值鏈 步驟二：診斷相關的成本驅動因子 步驟三：藉由控制成本動因或重塑價值鏈， 發展比競爭者更持久的的競爭優勢 步驟一：確認產業的價值鏈 認定價值活動的四種情況：