第四章_市场营销竞争策划.docVIP

市场营销竞争策划 竞争者分析 一、识别竞争者 1、美国哈佛大学商学院麦克尔? 波特“行业分析的五种竞争力量模型”： 案例4-1：美国运动鞋企业的五种力量 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。　　其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。　　第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 2、在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。 3、竞争对手是指与企业具有相似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。 从战略角度看，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。 二、了解竞争者的目标 目标决定战略，因此企业 必须了解竞争者的目标。 竞争者的目标往往是一系列目标的组合并各有侧重点,包括获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。 例如，以市场占有率为目标的企业会更加关注销售额稳定增长的竞争对手。 研究竞争者的战略—— 区分不同的战略群体 1.战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。 同一战略群体内的竞争最为激烈 原因：企业在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别。任何一个企业的竞争战略都会受到其他企业的高度关注并在必要时作出强烈反应。 不同战略群体之间存在现实或潜在竞争。 原因：顾客有交叉。 研究竞争者的优劣势 （一）相对竞争优势：“企业独特的行为或掌握独特的资源，使其与竞争对手相比，具有某些优越的条件。” （二）竞争优势应具备的特征： 1.必须是真实存在的。 2.对于顾客必须是很重要的。 3.必须是具体的。 4.必须能增加销售额。 (三)优势与劣势分析 1、确定成功经营关键因素。 2、衡量每个因素的权重。 3、给企业评级。 4、计算得分。 5、评估竞争者。 6、计算每个企业的总得分。 五、估计竞争者的反应模式 迟缓型 选择型 凶猛型 随机型 迟缓型 一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 　　例如：当米勒公司在70年代后期引进莱特啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称莱特啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。 案例：IBM在中型复印机市场的挑战 IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主—施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小 型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。 显然，这是一个不对等的竞争公式。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部份新用户。用IBM有关《经营战略》中的行话来说，这