【薪酬】薪酬管理——理性与感性的交融.docVIP

【岗位评价与薪酬福利设计】 薪酬管理——理性与感性的交融 【问题类型】岗位评价与薪酬福利设计 【企业背景与问题分析】 薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况；但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。 薪酬激励是目前中国大多数企业中，最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义。本文作为“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，从薪酬管理的“理性”与“感性”两个角度进行探讨，以期为读者呈现一个立体的薪酬管理。 　　一、薪酬管理的“理性” 　　薪酬管理伴随者中国企业对人力资源管理的探索与实践，已经具备了较为成熟的理论体系，有了初步固化的“理性”内容。 　　1、薪酬管理的市场导向 　　在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。 　　2、薪酬管理的企业支付能力约束 　　在咨询项目过程中，我们发现，不论是国有企业还是民营企业，少有吝啬支付员工更高薪酬的，而只不过企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低。企业在薪酬管理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超出，则将成为企业的一项赌博，是不“理性”的行为。 　　3、薪酬管理的岗位价值导向 　　岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。随着中国管理咨询的发展，本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进，进行了本土化改造，并且根据不同企业关注价值点的不同，进行个性化设计，从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性，受到了企业家们、HR经理们的欢迎。这使得岗位价值评估，成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。 　　4、薪酬管理的业绩导向 　　企业薪酬支付要与业绩联动，已成为企业的共识。这种联动，从两个层面进行：一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动，以引导员工个人关注公司业绩的达成；二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，有效引导员工建立一种 “个人拿多少工资，由自己说了算，由个人的业绩说了算”的意识。我们一般说，“只有让薪酬动起来，才能更具有激励性”，薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。 　二、薪酬管理的“感性” 　　1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公平”的感受 　按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感。 　　（1）外部公平感。薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。 　　（2）内部公平感。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评” 出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。所以，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采用“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的来源，这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。 　　（3）个人公平感。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，