项目管理-课件-08-软件项目人力资源管理.pptVIP

一个成功的项目管理的标准是：时间、成本、绩效，这三个因素达到客户满意。 除了管理好范围、成本、时间和质量之外，人的因素也非常重要，因为项目中的所有活动都是由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败非常关键。 项目失败的原因很多，除了对客户需求不明确、项目计划不清楚、公司支持不到位外，还有项目团队的人力资源的原因： 挖掘到的项目成员不适合当前项目的需要； 团队的成员虽然很有才能，但他们很少或根本没有彼此合作的经验； 团队的气氛不积极，成员的士气低落； 项目团队的任务和职责分配不清楚； 原因在于在项目管理的过程中， 没有完整地识别项目所需要的人力资源的种类和数量； 没有清楚地分配责任到组织单位或个人； 没有能够获取到适合项目的人力资源； 没有建立一个有效的项目团队，充分地发挥项目中个人的能力，达到一个更好的绩效。 8.1 项目人力资源管理的概念 8.2 项目管理的组织规划与发展 8.3 项目组织中的人员组织 8.4 项目团队的建设 8.5 项目冲突及管理 8.6 人力资源的负荷与平衡的调节 8.1 项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用的过程。 人力资源管理的对象包括所有项目干系人：投资方、客户、项目组成员、支持人员，以及项目的供应商。 项目人力资源管理的主要过程如下： 1. 输入 ? 项目人员分配 ? 项目计划 ? 人员配备管理计划 ? 绩效报告 ? 外部的反馈2. 方法与技术 ? 团队建设活动 ? 传统的管理技能 ? 奖励和表彰体系 ? 人员安排 ? 人员培训3. 输出 ? 绩效提高 ? 提供绩效评估依据 这三个过程之间互相影响，前一过程产生的文档会影响到其他过程的结果。 这三个过程还会与其他知识领域中的过程互相影响，例如，项目组织结构会直接影响到项目沟通计划的建立。 在项目管理的实践过程中，对于项目内各干系人之间的人际关系，或各组织之间的关系，应考虑的方面有： 领导、沟通、协商、问题的解决以及其他影响组织能力的传统的管理技巧； 授权、激励士气、指导、忠告以及其他处理团队内部个人关系有关的问题； 项目团队的建设、冲突的解决以及其他与处理团队关系有关的问题； 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，以及其他与管理人力资源有关的问题。 以上应考虑的问题直接适用于项目的领导和管理成员，项目经理应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如： 项目的临时性，意味着个人之间和组织之间的关系是短暂的。项目经理应注意选择适应这种短暂特点的管理技巧。 在项目生存周期中，项目干系人的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目经理应注意选用适合当前项目进展的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 8.2 项目管理的组织规划与发展 项目组织的规划包括： 确定、书面规划并分配项目的任务和职责以及项目的报告关系。 将任务、职责和报告关系分配到团队或个人。这些个人或团队可能是项目组织的成员，也可能是项目组织的外部人员。 在多数项目中，组织规划是项目启动阶段的一部分。但由于项目频繁变更的特性，规划的结果应当在项目全过程中经常性地审查，以保证它的持续可用性。如果当前的组织规划不再有 8.2.1 项目管理组织规划的依据 效，就应当立即修正。 组织规划总是和沟通规划紧密相关，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。 项目管理组织规划的目的是确定、书面规划并分配项目的任务、职责以及项目的报告关系。 项目的接口 项目的接口通常分为三种： 组织接口 不同的组织单位之间正式的或非正式的 报告关系。组织接口可能十分复杂，也可能非常简单，视项目的大小和复杂性而定。 例如，一个大型的电信运营商的全国计费系统的开发项目，可能需要花费几年时间协调几家或几十家分包商来执行项目，而每一家分包商的工作会影响其他分包商的工作以及整个项目的进展，因此需要一个统一的组织接口来协调整个项目的关系。但修正一个装在单一地点的系统中的程序错误只需要通知相关工作人员即可。 技术接口 不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。 技术接口存在于项目各个阶段之内（如数据库工程师提出的分布式数据库设计方案必须与架构工程师提出的分布式系统构造方案相匹配），还存在于项目各个阶段之间（如系统实现小组将它的工作结果交付给系统测试小组）。 人际接口 在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。 这三种接口往往同时存在。 人员配置的需求 要制定一个适合项目自身的项目组织计划，首先一定要知道项目需要