项目管理课件(091002-第7章).pptVIP

引例-两个“70%”引发的思考 软件企业属于知识型企业，无形资产占总资产的70%以上，管理无形资产的能力就成为软件企业的重要竞争力。 调查显示，在项目型运作的软件企业中，软件项目做不好有70%的原因是由于管理不善； 中国软件业和美国、爱尔兰、日本、印度等国相比，最大的差距不是在技术层面上，而是在软件的项目管理和团队建设上。 引言 人力资源是IT企业最重要的资产，有效管理人力资源是目前绝大多数IT所面临的最严重的挑战。 IT企业在人力资源管理方面存在的主要难点 获得人才：合适的时间找到合适的人才； 留住人才：合理地组织和留住人才； 用好人才：恰当地使用人才和培养人才。 基本概念 基本概念 软件项目人力资源管理的主要任务 构造项目组织结构图 角色和职责分配(常用：职责分配矩阵RAM) 编制人员配置管理计划 基本概念 软件项目人力资源管理的主要任务 构造项目组织结构图 角色和职责分配 编制人员配置管理计划 基本概念 软件项目人力资源管理的主要任务 角色和职责分配(常用：职责分配矩阵RAM) 构造项目组织结构图 编制人员配置管理计划 基本概念 软件项目人力资源管理的流程 人力资源分析与策划 软件项目开发的不同阶段，项目对技术人员的类型、层次和数量表现出不同的特点。 需求分析：系统分析员、软件高工、项目高管； 概要设计：增加高级程序员； 详细设计：增加软件工程师和程序员； 编码测试：增加程序员和软件测试员。 人力资源分析与策划 软件项目的人力资源分配大致符合Norden-Rayleigh曲线分布，呈现“前后少、中间多”的特点。 项目启动时需做好人力资源需求分析与规划，根据项目工作量与进度确定人员需求预估，编制项目人力资源需求表(见教材P201-表7.1)。 人力资源分析与策划 软件项目人力资源计划的平衡问题 实际人员的数量一般约为峰值人数的80%左右； 多项目人力资源共享，分阶段进驻； “一成员、多角色、错峰安排” ； 模块外包处理； 人力资源分析与策划 案例1：已知某项目的人力资源网络图如下，假设参与项目的成员都是多面手，相互可以替代。试求项目的人力资源峰值。 人力资源分析与策划 解法1：所有活动尽早开始。 人力资源分析与策划 解法2：在不影响项目进度的情况下，错峰安排。 人力资源的获取 获取途径 内部选拔 外部招聘 对外引进 临时借用(合作企业) 团队组织 团队定义 由一些才能互补、团结协作并为负有共同责任的统一目标而奉献的人员构成的群体。 团队强调“整体性、协作性、目标利益的一致性”，一般认为团队具有以下特点： 目的性 临时性 团队性 团队组织 团队核心是“共同承诺”，“共同承诺”就是共同承担集体责任。 团队精神包括的内容 高度的相互信任 强烈的相互依赖(团队凝聚力的源泉) 统一的共同目标(团队目标与个人目标一致) 全面的互助合作(不耻下问，知无不言、言无不尽) 关系平等与积极参与(民主与分权) 自我激励和自我约束 项目团队成长的过程 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 项目团队的管理 项目团队的管理过程 选取合适的团队人员 人员角色 层次 高中低 明确人员技能需求 验证需要的技能 选取合适的团队人员 团队成员选取的基本原则 项目团队的管理 项目团队的管理过程 项目团队的管理 项目成员培训 项目团队的管理 项目团队的管理 团队的管理方法 创建有实际存在感(归属感)的项目团队(会议、活动) 建立适当的奖励机制 建立良好的人际关系（坚持原则、平易近人） 牢记：不要当众批评项目成员 主动承担责任 奖罚分明 项目经理的职责 项目经理的职责定义须视具体项目而定，通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。 项目经理的权力 项目管理的核心是人的管理、“责权对等”是管理的一条基本原则。项目管理实行“项目经理负责制”，必须赋予项目经理一定的权力，以保证项目的顺利实施。 项目经理的能力 获得项目资源的能力 消除障碍和解决问题的能力 领导能力和权衡能力 沟通与激励能力 管理时间的能力 灵敏性与应变能力 成功项目经理需具备的条件 项目经理的辩证法 既要计划，又要变化； 既要见林，又要见木； 既要冷静分析，又要相信直觉； 既要有原则性，又要有灵活性； 松紧适度，兼有刚柔。 项目组织形式 项目组织的类型 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 项目组织形式的选择 职能型组织 员工按专长分属不同的职能部门，项目的任务分配给相应的职能部门，由职能部门经理负责，职能部门在自己职能范围内独立开展工作，涉及职能部门之间的项目事务由职能部门负责人在职能部门经理层进行协调、处理。 职能型组织 人员调配灵活，人力资源浪费少； 技术专家可多项目共享； 同部门专业人员易于交流知识和经验； 当有成