供应链策略执行及绩效评估.pptVIP

百度文库专用 Supply Chain Management Part VI 供應鏈策略執行與績效評估 供應鏈策略--延遲化 (Postponement) 定義：將產品在市場上形式的改變，盡可能的延至最末端，即顧客訂購單已確認的時間點上之策略。 在收到顧客訂單之後，於實體配送流程作業之前對產品形式作最後的處理。亦即延遲最終個人化產品的差異，包括特定的規格功能及特性，以提供更多的個人化產品並增加顧客的忠誠度。 延遲策略可以被當作一種降低風險的概念，因為最終成品的差異(例如在位置、時間、形式)所形成的風險以及不確定性，都是發生在製造與物流的作業之上，如果製造及物流的部份作業能被延遲至訂單確認之後，則風險及不確定性將可被降低或完全消除。 延遲策略型態 I 標籤延遲 單一產品但具有多種品牌 銷售產品為高單價 銷售產品的需求波動度高 實行後： 存貨持有成本下降 貼標處理成本上升 包裝延遲 產品具有多種包裝的尺寸 銷售產品為高單價 銷售產品的需求波動度高 實行後： 運輸成本下降 存貨持有成本下降 包裝處理成本上升 組裝延遲 相同類型的產品但使用不同的模組 產品在尚未組裝前的體積可減少 銷售產品為高單價 銷售產品的需求波動度高 實行後： 運輸成本下降 存貨持有成本下降 組裝處理成本上升 製造延遲 產品的原物料或是零組件容易獲得 銷售產品為高單價 銷售產品的需求波動度高 實行後： 運輸成本下降 存貨持有成本下降 製造成本上升 時間延遲 企業有設置重點的配送倉儲中心 銷售產品為高單價 銷售產品的需求波動度高 實行後： 存貨持有成本下降 運輸成本上降 銷售損失成本上升 延遲策略型態 II 單一製造策略：當產品模組規格及週邊設備具共同性時，表示產品無差異性，可以預先於中心工廠大量製造並且集中庫存的管理，使生產及配送更具有經濟規模的優勢，一旦顧客訂單確認時就進行產品的交貨。 大批製造策略：當產品規格無共同性而週邊設備具有共同性時，表示該產品的差異性在製程的前端，故零件可以集中管理，等到訂單確認後再依照不同製程於中心工廠進行製造。 延遲包裝策略：當產品的規格具共同性而週邊設備不具共通性時，代表差異點在於週邊的設備，故應在訂單確認之後再於區域工廠進行差異性的作業。 延遲組製策略：當產品的規格和週邊設備皆不具有共通性時，當訂單確認後於區域工廠完成產品差異性部份的作業，此在生產及配送具有經濟規模優勢。 延遲策略型態 III 製造延遲 VS. 物流延遲 兩者主要的差異在於延遲發生的水準或程度 製造延遲的發生位於較早的製造階段，將所有的過程都延遲到訂單確認之後才進行 物流延遲即是延遲的發生位於最後的配送階段，延遲至訂單確認之後才執行。 完全預測 VS. 完全延遲 兩者主要的差異在於延遲策略的有無 完全預測表示完全不採用延遲化策略 完全延遲表示製造延遲與物流延遲均同時採用 供應鏈策略與執行 策略聯盟 虛擬企業（VC） 零售商與供應商伙伴關係（RSP） 配銷商整合（DI） 策略聯盟 策略聯盟是一項聯合的長期策略 每個夥伴都具有一定實力可與他人分享，而且每一聯盟成員都有學習的機會 合作關係為水平式組織而非垂直式，聯盟成員間的資源移轉，應是透過持續性的技術分享與資源交流模式達成 策略聯盟的目的 昂貴的產品開發成本，迫使企業必須尋求其他公司的合作 現代許多產品需要利用高科技來製造，缺乏技術、資金或知識的公司無法獨自進行 聯盟或許是進入其他國家市場的最好途徑 聯盟關係提供一個最好的學習機會與管道 策略聯盟之特徵 產品 / 技術加值（如減少維修時間、降低成本） 知識 / 資訊交流 互補資源整合 -- 優勢增加與能力改善 開拓新商機 有效管理控制 虛擬企業的特點 成員隨時可能變動 透過資訊通訊科技彼此連繫 透過彼此核心技術、成本與競爭優勢的分享，尋求全球性的合作方案，以快速反應全球性的市場機會 Nike、TSMC、DHL、UPS 零售商與供應商伙伴關係（RSP） VMI的應用 IT的整合與連線（POS、EDI、Barcode、各種IS） 決策支援系統（DSS）的建置 配銷商整合（DI） 整合零售商與供應商的下一步，能完全連結整個企業上下游的供應鏈 有較好的存貨管理技術並可滿足顧客特殊的服務需求 需跟其他的配銷商連結 = 如何建立彼此的信任與合作？ 例：Otra 德國一家電子產品批發公司 70多家的配銷商 其中幾家配銷商被指定為「卓越中心」做為其他配銷商與顧客的「供應端」 效益：總存貨成本降低、銷售損失降低、顧客滿意度提升 必勝之道 控制(Control) 信賴(Trust) 溝通連繫(Communication) 職業道德(Ethics) 命運共同體(Co-destiny) SCM績效評量系統 評量系統需與策略相銜接 建立最高階層的關鍵指標，再由上而