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企业战略管理——内部条件分析 桥 分析框架 典型疑问 企业目前的战略运行效果如何？ 企业面临哪些资源强势和弱势？ 企业价值链运行状况？ 企业的核心能力如何？ 企业的产品竞争力及营销状况？ 企业人力资源开发与管理状况？ 企业经济效益分析？ 企业组织效能与管理现状？ 企业面临的主要战略问题？ 一、企业资源分析（1） 一、企业资源分析（2） 资源的基本属性 活性：有许多活的成分，可以对其进行改造 资源的异质性：区别于其他 资源的价值 即构成企业持久竞争优势的条件 在价值创造过程中发挥主要作用 稀缺的 不可模仿的 不可替代的 一、企业资源分析（3） 戈兰特（Grant,1991）提出评价资源重要性的四条标准： 占用性 耐久性 转移性 复制性 资源竞争 焦点是模仿与反模仿，独占与反独占 资源配置只是一个环节 资源开发、积累、整合和运用是一系列课题 一、企业资源分析（4） 二、 SWOT分析（1） SWOT分析 Strength——优势 Weakness——劣势 Opportunity——机会 Threat——威胁 战略 -制定一定要在以下两方面作到良好匹配 厂商的资源优势与劣势 厂商的最佳市场机会与对其存在的外部威胁 二、 SWOT分析（2） 优势是厂商行动突出的方面或加强其竞争力的特征 有价值的能力或诀窍 有价值的物质资产 有价值的人力资产 有价值的组织资产 有价值的无形资产 重要的竞争能力 使公司处于竞争优势的地位的原因 联盟或合作经营 二、 SWOT分析（3） 劣势就是厂商缺少的的某种东西、做不好的事情或给予它一种劣势的条件 资源弱点 与以下因素相联系 诀窍、专长或能力的缺乏 缺乏重要的物质、组织或有形资产 在关键领域内缺少能力 二、 SWOT分析（4） --寻找的内容 二、 SWOT分析（5） 鉴别适合的比较标准 行业标准 历史业绩 定基标准 竞争性定基：在竞争者中寻找最佳运做方法 职能性定基：跨行业寻找最佳实施方法 三种标准结合使用 二、 SWOT分析（6） 环境威胁矩阵 对威胁的反应： 反抗 减轻 转移 案例： 二、 SWOT分析（7） 市场机会矩阵 对机会的反应： 最高层对企业所面临的市场机会，必须慎重的评价其质量。 案例： 二、 SWOT分析（8） 三、BCG矩阵（1） 企业生产很多产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构 经营领域就是资源配置的对象 配置资源的优先权？ 现金流？ 企业内部跨部门之间的联系？ 三、BCG矩阵（2） The BCG Growth-share Matrix(波士顿咨询公司成长-份额矩阵) 三、BCG矩阵（3） 战略业务单位（SBUs）（或产品）的评价 三、BCG矩阵（4）---月牙布阵法The BCG Growth-share Matrix(波士顿咨询公司成长-份额矩阵) 两种变化 理想选择 三、BCG矩阵（5） 市场地域多元化的企业？ 成本的地位？ 部门之间的冲突? 业务组合还是产品组合？ 未投资的领域中的市场机会 存在企业的市场份额低，但收益可观的情况 含有较少的主观因素 适用于战略研究初期的分析 三、BCG矩阵（6）---新阵法 四、GE方法（1） 战略经营领域 可以独立实施一项经营单位层面的战略；而经营单位就是负责这个领域中策划和展开战略的一级组织机构 每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应 其成功的关键因素有所不同，或竞争对手不同 数量不宜太多 四、 GE Approach （2） 四、GE方法（3） GE Approach指标确定： 行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、规模经济、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等； 企业的战略业务单位的业务竞争力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，其中包括的因素有市场占有率、市场占有增长率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等等。 四、GE方法（4） 行业吸引力评价步骤： 选择一组指标，以评价各行业的吸引力 给出每个因素的权重 给出每个因素的量度，最好是0-10 计算吸引力的加权平均值 分成大、中、小3档 相对竞争地位评价步骤 选择一组指标，以比较每个经营单位的竞争地位 给出每个指标的权重 给出每个因素的量度，最好是0-10 计算竞争地位的加权平均值 分成大、中、小3档 四、GE方法（5）——策略 五、价值链分析（1） 经典语录 把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业竞争优势的 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等基本过程或辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动 战略的基本单位是“活