052《逆风飞扬》中的团队训练法.pdfVIP

《逆风飞扬》中的团队训练法 《逆风飞扬》中的团队训练法在微软中国原总经理吴士宏所写的《逆风飞扬》中，有 一部分内容是微软中国出现销售危机时，为了解决这场危机微软请来了一位美国顾问，用他 来训练当时新组建的微软中国上层管理人员，里面的训练方法的基本概念在很久以前我就有 所闻，但从没有看过具体的实操的内容，一直不知如何贯彻到实际的工作中，此次终于在《逆 风飞扬》中有所了解，感觉很不一般，特将此内容总结摘录下来，希望对将来处理事情有些 帮助。 ……美国顾问莫师傅首先宣布这两天必须遵守的十几条规矩。后来，我们把这些继承为 团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条是：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先 问自己：出了门是不是还会支持团队的决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发 言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……。我从此继承了那只长鞭，每当我的团队 显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。 接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都不知道的事情。 训练开了。他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的 精神，所以不管是哪些行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法 是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导 的温文做派完全不同。 莫师傅一个接一个地下着指令： “三分钟之内，每个人写出微软中国最重要的市场机会，量化。” “三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！” “五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。” 共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白扳 上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的 有七八条—— “每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。” 如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式 是，拿过去的业绩+实现的资源+ 已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百 分比增长的梯形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的巢穴，强迫我们习惯去看 “机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT 市场的机会，小小的“一角”假设已 有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。 莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少？！ 我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团 队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激话了我们向前、向外发展的想象力和胆量。 “机会的宇宙”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有得是机会，有 得是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源， 就可以把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照 的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照过去就是人们给自己最大的限 制之 一，企业也往往如此。 每当我们陷入具体而微的细节争论时，他立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大 机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。 “停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……” “停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……” 在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”。 大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作 了。墙上的张贴越来越多： l 微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之 亦然） l 在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么 l 微软中国的三年目标是什么 l 财年99 下半年的目标是什么 l 实现目标的策略是什么 …… 渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理地，先看清无限地机会与自己当前的限制，就能 更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实 现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段就必须订出 新的策略。 一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。 大家