二元相对平衡管理哲学.doc

二元相对平衡管理哲学 领导者的疑问 我们都说要建立“和谐社会”，那建立“和谐社会”的方法是什么呢？ 为什么许多西方国家的政府首脑和高官走马灯似地轮换，社会生活却运作如常？ 为什么市场经济高度发达的西方国家会有那么多人相信宗教？ 社会贫富差距拉大会导致社会不稳定，差距过小又动力不足，怎么办？ 为什么在某些地方华而不实，甚至祸国殃民的“形象工程”屡屡上马，如此错误决策可以大行其道、畅通无阻？ 为什么自然科学技术在明清两代没有发展起来？ 为什么中国古代的封建王朝要设立专门“唱反调”的谏官？ 为什么各个朝代的后期官员素质总是不如前期？ 为什么有朝代更替？它内在的原因是什么？ 为什么很多朝代会有潜规则？它起什么样的作用？ 为什么企业中强调利益机制会形成“斤斤计较”、“钻制度空子”、“物欲横流”的不良风气，而不用利益刺激似乎又不行，出路在哪里？ 为什么员工跳槽频繁的私营企业反而比人员稳定的国营企业有更旺盛的生命力？ 为什么许多国营企业的规章制度异常完善，却难逃破产的厄运？ 为什么内部分歧较多的企业反而能够具有旺盛的生命力？难道意见分歧更有利于企业发展？ 为什么欧美企业和日本企业薪酬制度中也会有“大锅饭”的成分？人们不是通常认为“大锅饭”的成分越少越好吗？ 作者的几个亲身体会 1、作者曾经任过一家公司的总经理，由于作者极其善于设计以绩效管理为核心激励机制，故在公司实施系统、丰富、细致、考核制度，以利益机制刺激为纽带，极大地调动了员工的积极性，但随之而来的弊端也十分严重。该公司的组织文化开始变坏，员工变得斤斤计较，一切向钱看的思想泛滥成灾。举个例子：一车间主任来告状：台风刮倒车间围墙，车间主任购来一车红砖头补墙，砖头运到车间附近，主任叫员工出去搬砖头。若在过去，必政令畅通，但考核制度强化了，人心变了，员工纷纷嚷嚷他们认为这项搬砖头的工作在年初的工作任务描述中没有提及，故纷纷问主任，这项工作如何算钱，搬一块砖头多少钱？如何计入考核。车间主任惊得目瞪口呆，感叹人心不古、江河日下。作者听完主任告状，震动很大，方知利益机制单项突进不妥，赶紧强化员工思想工作，随着反对斤斤计较的思想教育工作展开，其他组织文化建设上正轨，利益机制单项突进的弊端才被平衡掉。 2、在中国人的观念里，企业员工稳定，主动跳槽的几率低是好的。不过作者观察到一种相反的现象：许多快破产的企业人员流动率是偏低的。这种现象在国营企业居多，而许多人员流动率高的企业，企业却高速发展。这种现象民营企业居多。作者的一位学生是有七个亿资产的民营企业家，产权百分之百在其夫妻名下，企业是高科技企业，还承担国家863项目。应该认定这家公司是很成功的。其公司人事上的特点是：总经理、部分副总、部分中层干部如走马灯式地高速流动，你来我往，眼花缭乱。总经理长则两年，短则半年便或被辞退或主动请辞。企业却从白手起家越来越大。但另一方面，公司部分副总、中层干部多年从未换人。有的三位副总，一位副总工程师已跟随十九年。中层干部也有部分人跟随他工作十几年。这两类人的人格特质截然相反。流动性人员的特质是开拓性强、创新性强、学历偏高，教授博士也不少，而且几乎全是从外部招聘二来，而稳定性人员都是稳重有余，创新不足，学历偏低，而且多半是内部提拔。该董事长似乎对两类人格特质相反的人都有所偏爱。 实践证明，他的管理方法是正确的。因为从长期而言，企业管理是否好的最终标准是企业净资产能否增大。该企业从零到如此规模当然证明他的管理方法总体是正确的，后来曾专门与该学生讨论人事政策。原来他是这样操作的：流动性人员的作用主要是“把企业搞得更好”，稳定性人员的作用是“保证企业不坏”，所有管理环节都同时配两种人，正职是开拓型人员，副职就是稳定性人员，如正职是稳定性人员，则副职就是开拓创新性人员。至于总经理位置是这样操作的：从外招聘而来的总经理大多是眼界宏阔，能力极强之人，但这类人的特点是成就欲望大，总想跳槽或自己作老板，干不了多久就跳槽，但每来一任总经理就会带来许多新观念新方法，过去的弊端易于被发现，企业管理就会上一个台阶。另外董事长有个销售副总已跟随他十几年，销售副总能力尚好，但不是属于出类拔萃之列。这位销售副总还有一项极其重要功能是当“代总经理”。每当总经理跑了，销售副总就当代总经理，新的总经理来了，销售副总退回本岗位。如此多次反复，所以公司从没因为换总经理造成重大波动。这样总经理换了无数，企业却越来越大。在企业实践中，常遇到这样的矛盾：能力强的人忠诚度差，忠诚度高的人能力不强，而能力强忠诚度又高的人是存在的，但可遇而不可求，不可能作为常规政策实施，尤其不会大量遇到这类人充实各级干部位置。因为这实在需要太好太好的运气。另外这位董事长还有这样一条经验：大量使用忠诚度中等、能力中等的人效果最差。因为这既无法保持企业管理走在前列，又无法保持管理稳定，常是