企业培训师-第五章 培训计划的制定.doc

表5-1：培训项目合作建议书 培训项目合作建议书 培训项目合作背景 1．专业机构对行业与企业的了解 2．企业培训需求描述与说明 3．对企业培训需求的理解（含：培训需求的调查方式） 合作内容简要介绍 1．培训课题名称 2．期待培训达成的效果 3．双方协商（或建议）的培训合作形式 4．受训者的构成与分析 5．使用的培训方法 6．培训期间 培训实施计划 说明：培训实施计划部分主要是介绍培训的日程安排与教学大纲。 日期 时间 培训课程 主要内容 培训对象 培训方法简述 讲师介绍： 培训前期准备工作 说明：该部分主要是对培训场地、器材和教材制作等细节性工作进行约定。所有的工作应该具体到个人并提供对应联络方式。所有的准备工作应该列明完成时间与监督人。 1．培训地点与场地的基本要求 2．使用器材与准备方 3．教材制作与具体负责人 4．培训前设备调试时间与具体负责人 5．双方准备工作的监督人 续表 培训后期效果评估与跟进建议 说明：本部分主要介绍 1．针对于该次培训内容和培训对象特点应采取何种评估方法和指标； 2．为延续本次培训效果，企业应该采取的后续行动 培训费用预算 说明： （1）本表仅列出了主要的费用项目，可能实际情况会与此有所差别； （2）培训费用是否含税也应相应进行说明，如果不含税，应该在列明费用项目后相应说明税负比例与金额。 费用项目 预算 讲课费 讲义制作 场地租赁费 茶点费 设备、器材租赁费 交通费 其他杂费 费用合计 培训讲师介绍 说明：本部分主要就培训讲师的工作、培训经历、培训课题等进行简要介绍。 表5-4：单次培训项目的费用预算表 培训项目费用预算表 说明： 本表应与《培训项目合作建议书》（或《培训计划》）一起提交； 本表分为两部分：预算与决算。 培训项目名称： 地点： 时间： 费用科目 必要性说明 支付对象 费用预算 实际开支 差异 备注 合计 说明：可参考表5-2的费用科目完成本表。 表5-6：年度培训计划制度中出现的问题 主要考虑方向 主要问题点 制定计划的时机与周期 计划的制定需要参与者的认真思考，但如果计划制定的周期过长，让计划的参与制定者疲于奔命去进行各种各样的分析、完成各种各样的表格，或者时间太仓促以至于各个相关部门的负责人在没有认真思考的情况下拼凑出一份计划，那么，该计划就没有太大的参考价值。 可供参考的资料与资料的有效性 计划的有效性也取决于是否有足够的资料来支持计划制定者做出正确决策，取决于资料的有效性。这样的资料包括了员工的工作绩效、工作报告、次年度培训工作的开展思路等。 计划的制定者 我们强调了培训计划制定的主体是各个职能部门的负责人，但是，多数公司的年度培训计划还是由培训管理部门代劳，而各个部门则是计划的被动接受者。这样的结果是，各职能部门认为制定的计划并不能真正反映出他们的需求，与工作的结合性不高，以至于无法真正解决问题。 在成功开展常规性培训的公司中，计划的接受者应该就是计划的制定者。可以把计划制定的工作简单划分成几个阶段，如资料提供、培训需求分析、意见的反馈与整理、完成培训计划、完成培训预算，由培训管理部门负责前期的准备与后期的收集整理工作，让各个职能部门的负责人参与完成主要的需求分析与意见反馈工作。这么做可以确保计划的制定在不占用太多人力的前提下由多方共同完成。 结构与标准 正式的年度培训计划应该具有统一的结构和广泛被认可的制定标准，这样能够保证计划以内部都熟悉的形式与标准被接受。但是，不少企业认为，计划工作最重要的成果并不是计划本身，而是对培训的作用做一个系统的思考。 还有一个明显的错误认识就是计划的结构比内容更为重要计划，工作变成了与填写其他表格一样的例行公事，忽略了计划最本质的目的。 续表 主要考虑方向 主要问题点 缺乏来自内部高层领导的指导和支持 像其他的计划一样，年度培训计划只有让高层领导积极参与进来才能获得成功。在为数不少的企业中，培训的职能归属在人力资源之下，并没有形成强有力的影响力来推动计划的执行，大部分企业并没有完整的培训计划，更不用说获得高层领导的支持。 缺乏对推进计划有效实施工作的系统思考 缺乏系统性 没有完整地、系统地解释如何制定年度培训计划，以及从哪些方面入手制定年度计划、如何进行年度计划的实施管理，相当于在“分析—计划—执行—控制”整个的流程中只完成了“计划”部分而缺乏对“分析”、“执行—控制”部分的解释和说明。 表5-7：年度培训计划的基本原则 原 则 说 明 系统性 所谓系统性，是指在制定年度培训计划