【高效管理】中材国际：内部控制的家庭作业.pdf免费

中材国际：内部控制的家庭作业 做好“家庭作业”，成为中材国际在全球行业巅峰对决中持久 立于不败之地，引领行业发展潮流的内部保证。 同大多数国有上市公司一样，过去中材国际的内控体系除了质量认证系统为 一独立系统之外，尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度，但各流程 的内控没有形成系统化的管理。为此，从2009 年年初开始，根据国资委《风险管 理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件，中材国际聘请了 德勤华永会计师事务所帮助公司全面梳理内控体系，按照递进式、逐步推广的模 式建立起中材国际全面风险管理和内部控制体系，努力实现“速度、效益和风险” 的平衡。 在中材国际，完善企业内控体系建设，被形象地称为做“家庭作业”。在王伟看来，中国企业做大做强， 最重要的就是要处理好内控问题。“这个坎儿过不了，企业做大做强无异于一句空话，风险控制是一个必修 课，是我们中国企业真正成长为国际企业、卓越企业、跨国公司的必须先完成的„家庭作业‟。” 企业管理必修课 现在的中材国际高级管理层中，每个月 50% 以上的精力用于做“家庭作业”。中材国际调集了公司管理 层中的两名副总裁，全力以赴地专职于风险管理，并配备了专业精干的团队， 专门进行风险管理的建设。王伟介绍说：“目前进行的是风险控制环境的改 造阶段。我们自己内部的风险控制环境还不够，要从自己内部的改造开始。” 严控子公司风险 按照刘志江董事长的介绍，中材国际的风险控制系统建设首先解决的是 三个问题：第一，董事会必须建立相关制度机制问题，建立相关机制；第二 有机制必须人到位的问题；第三，制度要形成体系的问题，中材国际一直在做这个工作。几年来，中材国 际的风险控制体系正是遵循这样的思路逐渐完善起来。 在王伟看来，企业所能控制的都不属于风险，无法控制的才是风险，但是企业可以通过完善制度，争 取提前预警，及时规避，这才是风险管理。 在中材国际的快速扩张中，根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全 球各个地区，规模偏小，且管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的 管理，如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力，以有效地节制成本，防范潜在的风险呢？成为摆在 中材国际面前必须面对的课题。 严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进 行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不许做其他经营，这样就把 潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。“对于海外公司的管理，先要把它的权力压缩到很小，进行经营风 险屏蔽，然后再对它做事情的流程和规定进行确定，最后进行审计、检查，这样才出不了太大的问题。我 们不像有些公司，他们到处布点，在海外的公司权力不约束，责任也不约束。它们在海外也可以经营，也 可以签合同，也可以采购，也可以自己成为一个财务主体，甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说， 海外子公司只是成本中心，而不是利润中心。”王伟说。 不随意设置分支机构。是否设立海外机构，如何设 立海外机构？中材国际的做法是根据国外法律来，一般 来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公 司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行 项目部。同时，针对EPC 项目中材国际才会设立海外子 公司，专职做项目执行，EPC 项目就是中材国际卖技术、 卖机器的项目，这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但是基本上是完全可控的。几年来，中 材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。 把这些卡死之后，子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情，当然由母公司授 权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽，给其太大权力的话风险你就控制不 了。合同必须在北京签，既然把它作为一个成本中心，就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。” 王伟说。 内控环境建设乃重中之重 众所周知，企业的内部控制需要由企业董事会、经理层和员工共同实施。在内部控制的各个要素中， 环境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基础。当前中材国