【后备人才管理体系设计】人才战略带给德邦公司的增速.pdf免费

人才战略带给德邦公司的增速 德邦公司在经历“分家”动荡后，仅用短短一年的时间就实现了 60%的增速，而且实现这种增速 的大部分功臣是“分家”后新加入公司的缺少经验的“新人”。德邦是怎样在这么短的时间内聚集起 这些人才并培养他们实现公司的飞速增速的呢？ 【关键词】人才培养 大型企业 快递物流行业 最近两年内公司规模和人员呈高速增长，德邦物流已经渡过了“分家”之后最困难的 时期。 2003 年的“分家事件”过后，德邦物流进入为期一年的调整期。完成新老人员交替是当务之急。人事变动 带来的震动反映在业务上，表现为当年的收益陷入低谷。一年后，德邦物流开始以60% 的速度在行业内迅速崛起。 懂业务、懂管理的“老人”已因分家流失掉，这些缺少经验的“新人”是如何实现公司业务60%的增速的？ “试验性”招聘高素质人才 “低、小、散、乱”一度是物流行业的代名词，德邦物流曾经也不例外。以前，德邦物流的很多员工都是低 学历出身，自身素质不高。但由于物流行业竞争加剧，客户对服务质量的要求不断提高，很多员工受自身文化水 平的限制，已不能与客户实现良好对接。虽然德邦采取了与学校合作、对员工进行培训的办法，但仍不能彻底改 变这一现状，所以就有了后来走进校园招聘大学毕业生的举动。 对于其他智力密集型行业来说，走进校园招聘高学历人才并不是什么稀罕事，但对于德邦物流来说，则具有 里程碑式的意义。 现任外围人事总监彭俊峰就是德邦物流最初尝试校园招聘时的一个成功案例。大连理工大学硕士研究生毕业 后，彭俊峰就进入了德邦物流，成为当时公司里唯一一位具有研究生学历的员工。 当然，初期的校园招聘也带有保守的“试验式”色彩。分管人力资源的公司副总经理康菠说：“他进来后表 现非常好，给我们的感觉是眼前一亮。当时我们就想，作为公司招聘进的第一个研究生，如果对他的使用失败了， 那以后我们会对招聘研究生这块非常谨慎。”但实际情况是，彭俊峰进入公司后一手创建起了隶属于总经理办公 室的“统一价值观办公室”，第二年他就以优异的表现做到了HR 总监的职位，中间相隔不到10 个月，成为公司 里目前为止上升最快的人。 这一试探性举动的成功，让德邦物流对引进高素质人才充满了信心，并开始放开手脚，于2006 年招聘本科 生120 多名，之后两年，这个数字一路上升到500 名和700 名。即使是在全球经济处于低谷的2009 年，德邦物 流仍然继续高举校园招聘大旗，一口气招聘了500 多名本科生和70 多名硕士研究生。凭借这样的人才扩充效率， 德邦物流的人员队伍从2003 年的800 人扩展到了现在的9000 多人。 在康菠看来，推动德邦大量扩充高质素人才的背后动因 有两个：一是德邦物流以前的人才沉淀底子薄，缺少持续创 新的动力；二是市场需求使得德邦物流必须提高服务质量和 管理水平，而这需要一大批高素质人才来实现。 “简单地说，2004 年以前的客户讲‘谁帮我运’，2004 年之后看重‘谁能帮我运得更好，价格更低，服务更好。’” 随着高端人才的逐步到位，德邦物流不但抓住了市场规范的机遇，也抓住了客户需求，在业务体系上也逐渐发掘 了自己的核心优势。德邦物流开始放弃“以中大客户为主，中小型客户为辅”的经营战略，向服务更多中小型客 户转型。“如果不这样做，德邦物流也发展不起来，经营战略转型两三个月后，利润一下就提上来了。” 引进高素质人才，让德邦物流尝到了甜头，他们开始对人才寄予了前所未有的重视，并考虑如何对其进行培 养，使之更大限度地发挥潜能。康菠介绍，德邦的9000 名员工中有600 多名管理人员，人员的增长低于业务的 增长，所以对管理人员贡献力的要求也在近一步提升。 “轮岗”练就岗位能人 “到了2006 年，我们已经形成了自己的管理风格，特别是一些管理人员在带团队上都有了自己的一套方法。” 在康菠看来，德邦物流对人才的培养走得是“体验式”的路子，即通过提供多个机会，让年轻员工在多个岗位上 锻炼，直至最终能够胜任重要的管理岗位。 这种做法听上去就是我们通常所说的“轮岗”，但在做法上又与普通的轮岗有所不同。不同在于，德邦的“轮 岗”并非出于偶然或人事安排时的权宜之计，而是已经成为了一种成熟的人才培养机制，即德邦希望通过这种方 式，让人才快速成长，来满足快速增长的业务需求。 康菠介绍，轮岗是一种效果明显的人才培养办法。员工经历过轮岗锻炼后，对公司业务的认