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第1 页 天虹商场：员工培训助力企业人才发展 面对充满机遇和挑战的外部环境，如何让企业始终保持核心竞争优势和高速的跨区域发展趋 势，确保公司战略目标的有效实现，是所有的企业都面临着的一个重大挑战。全面、高效的员工培 训体系，不啻为企业面对这个挑战的有效方法。 【关键词】员工培训 中小企业 零售业 经济的发展，使零售业充满了机遇和挑战。其中，专业人才短缺的问题尤为突出。与此同 时，连锁超市、仓储店等新型业态的迅速发展，也导致企业在资产重组和资源整合时对人才需 求有了新变化，更加剧了中高端人才紧缺的局面。这让天虹面临着重大的挑战。 一、基于战略的人才培养体系 目标和战略的实现离不开人力资源的支持，建立一支能满足公司战略发展需求的人才梯队成为天虹发展的当 务之急。 人才梯队建设体系首先需从公司的战略出发，分析员工所需提升的能力，从而推导出员工的素质模型，然后 根据素质模型搭建天虹商场人才选拔和培养计划。 针对公司的战略，天虹通过行动式案例，开展了“优才计划”(商场总经理)、“英才计划”(商场助理总经理)、 “育才计划”(楼层经理)三个层级的储备人才梯队培养体系。 其中，“优才计划”旨在解决零售业高层人才培养瓶颈，实现连锁行业核心管理人才的高效、批量复制。为 了给“优才计划”提供储备人才，天虹开展了“英才计划”，储备商场助理总经理人员。 “英才计划”储备天虹商场助理总经理 “英才计划”旨在为第一梯队“优才”储备人才，有针对性地提高其组织能力，为企业发展奠定坚实的基础， 推动天虹战略型人力资源转型，从而使天虹的人力资源管理形成一个战略性的整体解决方案(Strategic Total Solution)，同时，也为解决“实现企业战略人力资源转变的新方式”这个普遍性难题提供启示。 明确角色定位建立素质模型 “英才计划”是以现任楼层经理为对象，储备商场助理总经理人员。因此，天虹商学院首先要通过战略分析 与职位分析，界定楼层经理人员在公司发展中的角色定位：作为天虹中层管理干部，公司希望他们能够带好一支 人力资源专家——华恒智信 第2 页 团队，取得更高的绩效。 然后，从天虹的业务及岗位职责出发，天虹设计出商场助理总经理岗位所需的序列通用胜任能力，主要从职 责和业绩优劣者的表现出发，通过前期对优秀任职者访谈、问卷调查等方式进行综合分析，得出基于数据分析的 商场楼层经理的备选胜任力素质项，并设计出岗位的序列专业能力。 二、全方位的人员素质测评与选拔 商场中层管理干部的胜任力模型建成后，就需要对组织各个领域的人员进行测评，判断他们在哪些方面的素 质符合要求，哪些方面的素质有待提升。 测评依据：员工的胜任力素质模型。 测评目的：通过人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为该层级储备人才 的培养提供依据。 测评维度：主要从员工的系统思考能力、计划能力、解决问题能力、学习创新能力、团队合作能力、沟通协 调能力几大方面进行。 测评方式：采用360 度测评法，发放问卷给被测者的上级、下级、平级。其中，下属参评人数为3~6 人，上 级为 1~2 名，平级为价值链的上下游客户约 3~5 人。 测评输出：测评输出包括两个方面，首先， 进行素质比较，寻找差距。 其次，形成个人素质测评报告。每个参与 测评者都将获得360 度测评报告，报告中含有 参评者的各项素质得分、在总体人员中的排名 情况、表现最好或最需要改进的行为等。个人 测评报告对制定个性化、有针对性的培养方案 有极大的帮助。 测评得出的结论，将使企业进一步明确组织内人力资源的素质状况，通过对这些状况的分析，提出预警与改 人力资源专家——华恒智信 第3 页 善计划，有助于企业增强人力资源方面的竞争优势。 三、混合式的人才培养计划 通过前期的调研和测评，找出商场助理总经理这一层级员工的能力要求和培养方向后，就需制定并实施相应 的人才培养计划。 天虹商场将采用理论培训、体验式训练、行动学习、理论考核相结合的方式对入选学员进行培养。最后，储 备人才会到相应的储备岗位进行轮岗实践，最终进入人才储备库。 基于岗位胜任力的理论培训 以储备岗位