金洲集团销售与收款环节内部控制分析与思考.pdf

摘 要 随着改革开放的深入,我国企业有了长足的发展,他们中的一大部分已经 开始成熟,已经逐步要求管理科学化,完善企业内部控制,提高企业效率。特 别是我国1999年10月通过了《中华人民共和国会计法》,新修订的《会计法》 第二十七条从实质上要求各单位必须建立健全内部控制制度,以保证会计信息 的真实性、合法性。单位的内部控制制度是各个单位贯彻执行国家法律法规及 规章制度、保护资产的安全完整、防止舞弊行为发生的重要基础,也是强化单 位内部管理,确保经营管理目标和政策有效实施的重要措施。建立并严格执行 单位内部控制制度,对于规范会计行为、提高会计信息质量等具有积极作用。 但 是,长期以来,由于种种原因,我国许多单位没有内部控制,造成了会计信息 失真,财务收支管理混乱,有的单位甚至发生携款外逃的恶性案件,使国家和 单位的财产遭受重大损失。 自 1992 年 COSO 委员会提出《内部控制整体框架》以来,其内部控制思想 得到各界的关注,内部控制框架已经被世界上许多企业所采用。其将内部控制 分成五要素即控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监督,并以这五 要素作为建立有效内部控制的基础。在此基础上,理论界和实务界纷纷对内部 控制提出一些改进建议,强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合。 2004年COSO在《内部控制整体框架》报告的基础上颁布了《企业风险管理整体 框架》。风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛,是对内部控制框 架的扩展。 金洲集团是一家以制造管道为主的大型企业集团,该集团为应对激烈的市 场竞争,向管理要效益,建立健全企业内部控制。笔者运用COSO《内部控制整 体框架》和《企业风险管理整体框架》理论,参照2005年2月1日实行的《商 业银行内部控制评价试行办法》对金洲集团销售与收款环节内部控制的评价方 法进行设计,并通过访谈、实地观察以及抽样调查等方法,对金洲集团销售与 收款环节内部控制制度评价,发现以下不足:首先,控制环境不理想,组织结构尚不完善,存在交叉任职;授权力度不足存在“一支笔”,大的决策靠老板, 小的决策靠高管。中层没有得到适当的授权,特别是在费用报批环节上,卡的 很死。信用授权方面集中在高管手中,一方面加大了高管的工作强度,另一方 面在信用评级方面没有行成科学的评级体系,给经销商的信用额度过分的依赖 高管的主观判断。其次,风险评估薄弱,信用评估系统不健全,财务风险过高, 资产负债率居高不下,没有汇率防范措施。再次,控制活动不完善,交叉任职, 董事会和总经理班子没有分设,人员重叠。审计部人员配备不齐全,没有发挥 相应的内部控制作用,监事不独立,不能发挥监事的职能,仅发挥部分作用。 未执行职务轮换制度,不利于内部监督控制,也不利于调动员工的积极性,发 挥员工的长处。预算管理不健全,存在不相容职务不分离现象。此外,信息系 统陈旧,集团电算化软件并不统一,部分陈旧,加大了人工工作量,降低工作 效率。电子信息系统未得到很好的维护,一些科技手段如网络会议等未在集团 实施,信息与沟通不畅。昀后 ,监督环节不完善,审计部处于虚设状态,仅由 集团财务部进行部分财务审查。 随着金洲集团规模的不断扩大以及竞争的加剧,相应地要求集团跨地区甚 至跨国经营,面对集团化、分散化经营的现实,集团必然以“效率优先”为主 要原则,才能实现价值昀大化的企业目标 ,分权化管理也成为金洲集团的必然 选择。分权化的体制给企业的内部控制带来了很大的难度,实际上,由于控制 成本和“人的软约束”等方面的制约,分权化管理的结果是多数企业“疏于控 制”。为了保持集团的竞争力和加强内部控制的双重需要,金洲集团应以集权 与分权相结合的半分权化管理体制为基础逐步完善组织结构。进行组织结构设 计时尽量作到以下几点:第一,杜绝董事会与高层管理人员交叉任职;第二, 依据自身经营特点设立审计委员会,审计委员会直接对董事会负责,受董事会 的直接领导,解决第一、二层的代理关系问题,即董事会对高层管理者进行监 督;第三,完善审计部的作用,为其配备相应的审计人员,真正发挥其对第二、 三层代理关系的监督,即高层管理者对执行层的监督;第四,使监事会人员独 立,不能既做监事会监事又同时在公司管理层任职,保证监事人员的独立性。 第五,加强信用管理体系的建设。第六、明确总部和各控股子公司、分公司的 职权。 1 在控制活动中,分别从信用管理、合同管理、订单管理、收款与发票管理、应 收账款管理、销售执行管理以及销售退回管理七个方面进行思考,对完善金洲 集团销售与收款环节内部控制提出以下建议:首先,设立独立于销售部门的信 用管理部门?信用部,建立客户信用档案,完善信用管理体系。其次,在合同 管理和订单管理方面应设计标准化的合同和订单格式,由集团统一进行管理并 由集团监