企业集团财务集中管理研究-W公司财务共享服务中心案例研究.pdf

摘 要 随着当今全球经济一体化、信息化发展趋势，尤其是中国市场经济进一步 完善和成熟，越来越多的外资公司进入我国，我国企业的生存环境竞争会更加 激烈。为应对不断激烈的市场竞争压力，我国企业通过兼并、重组和收购等方 式实现规模扩张，依靠做大做强企业来抵御不断变化的市场风险。于是，跨地 域、跨国界、跨行业的多元化的企业集团随之应运而生。而分散的组织管理模 式很难适应公司成本领先战略的需要，企业集团管理控制问题提上日程。 为有效控制集团业务，实时得到决策有用的信息，建立高效率、高盈利能 力的公司运营体系，集团企业必须建立有效管控模式，实施低成本战略、集中 化战略。面对庞大的组织架构，分散的组织体系，以及不断壮大的财务人员队 伍，单纯依靠全面预算管理、人员委派制、资金集中管理等等某一种或者某几 种手段都不能彻底解决管理控制难的问题。 为了有效解决管理控制问题，提升公司价值，降低成本以应对激烈的市场 竞争压力带来的盈利能力的降低。而财务管理问题是企业集团管理控制的最重 要的问题，也是集团化公司企业管理的核心问题。如何建立高效的现代财务管 理体系是当今集团企业面临的重大课题。简单的财务集中模式，已经不能满足 日益高涨的人力成本。为大幅削减人员成本，提升盈利能力，提高公司价值， 一种集团企业完全集中化的财务集中模式——财务共享服务模式应运而生，并 悄然兴起。 跨国公司多年的成功实践经验表明，财务共享服务为跨国企业集团带来了 巨大的经济效益。财务共享服务的直接驱动力是成本领先战略下的成本降低。 实施财务共享服务可以大大减少财务人员的数量，人力成本大大降低。更重要 的是财务共享服务中心实施后，经营部门从日常繁杂的事务中解脱出来，专注 于其核心业务。大量的日常事务是低附加值业务，而那些核心业务才是高附加 值业务，才能提高整个企业集团的核心竞争力。 共享服务模式发展经历了基础性共享服务模式、共享服务的市场模式、共 享服务的高级市场模式及共享服务的独立经营模式四种经典模式。共享服务的 业务服务范围从当初的财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统, 以及 1 法律、投资、研究与开发等业务。 财务共享服务模式是在“业务流程再造”理论支持下进行的财务管理模式 的变革。流程再造的本质是通过重新整合业务流程，剔出那些重复性、不增值 的作业活动，只保留那些能为公司带来附加值的作业，从而为公司创造价值。 财务共享服务就是遵循这一思想，优化财务流程，降低成本，提升公司价值。 本文通过研究和分析 W 公司实施财务共享服务模式，建立现代企业集团 财务集中管理体系的实践过程，力求探索出适合我国企业国情的财务共享服务 模式，这无疑将对我国其他企业特别是金融服务业企业集团建立财务共享服务 模式具有重要的借鉴意义。 本文回顾了 W 公司建立财务共享服务模式前的分散式财务管理现状。在 传统财务核算和管理模式下，分布在全国各地的营业部是主要的组织和业务 单元，所有的财务工作包括从业务的发生，支出的审核，到资金的收 付，以及会计核算及报告全部由营业部的财务部独立完成。这种各自为 政的组织形式造成组织机构分散，管理线条拉长，控制带来难度，这无疑给 集团经营管理带来巨大的财务风险。而且各分支机构工作量大，又存在重复性 操作。工作效率低下，财务数据的准确性很难保证，反应能力滞后。这种独 立经营、独立核算的财务管理模式，导致各分支机构财务权力过大，容 易产生管理失控，甚至恶意违规的现象。因此造成集团对基层业务各分支 机构财务管理、财务监控能力的下降或丧失。 为杜绝分支机构带来的财务风险，W 证券公司深入探索改革财务体 制，加大监管力度，促使各项业务迈向透明化、规范化，避免形成可操 作的灰色空间。财务共享服务作为一种新兴 的财务集中管理模式，诚然 成为 W 公司进行财务管理模式创新的必选模式。 W 公司领导层在研究中外财务共享服务管理模式的基础上，结合自身实 际情况，提出了适合 W 公司自己特点的财务共享服务模式架构，以及建立财 务共享服务模式具体时间、工作进度。研究设计了一个明确的路径图：第一步 建立标准和规范,对各地财务核算实施标准化为后续