燕山石化公司员工激励机制研究.pdfVIP

摘 要 激励是人力资源的重要内容，是企业一个永恒的话题。美国人力资源管理 大师德斯勒指出，所有的人力资源的活动都有激励的含义，人力资源管理制度 就是广义的激励制度。随着世界经济一体化和知识经济的来临，员工的素质和 活力已成为企业发展的根本动力，激励问题作为人力资源的核心己成为决定企 业成败的重要因素。企业实行激励的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机， 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的 积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，如何有效地激励员工己成为管理 者研究的一个重要课题，成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持 续发展的一个核心命题。如何构建一套行之有效的激励机制，充分调动员工的 积极性，提升企业的竞争优势，是我国众多企业管理问题中的重中之重。 北京燕山石化公司是中国石化集团公司直属的特大型石油化工联合企业， 于 1970 年 7 月 20 日批准成立。公司目前拥有主要生产装置88 套，辅助生产装 置 71 套，原油加工能力 850 万吨/年，乙烯生产能力 71 万吨/年，可生产汽油、 柴油、航空煤油、石蜡、乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯酚、丙酮、顺顶橡胶等 99 个品种、449 个牌号的石油化工产品，主要产品中合成树脂、合成橡胶、苯酚丙 酮等生产能力居全国第一。公司原名为北京石油化工总厂，后改为燕山石油化 学总公司，八、九十年代期间机构及名称又经历几次更改，至 2000 年 3 月，由 于体制改革、机构重组，上市公司与非上市公司分开分立。燕山石化公司重组 后由中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司，中国石化北京燕化石油化工 股份有限公司、中国石化集团北京燕山石油化工有限公司三大板块构成。从 2001 年到现在，燕山石化公司为进一步增强市场竞争力，理顺经营管理机制，开展 了减员增效、协议解除劳动合同、两级机关机构改革、工资制度改革、全员竞 聘上岗等重大的企业改革，这些改革为燕山石化公司激励机制的完善奠定了基 础。 近年来，燕山石化公司通过减员增效、稳定骨干、优化队伍、提高效率， 初步培育了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的机制，建立了严格考核、择优上岗、 优胜劣汰的劳动管理机制，增强了职工的危机感和紧迫感。在 2002 年两级机关 1 机构改革中合并、精简了大量的管理部门，企业组织机构更加健全。两级机关 管理人员首次全部解聘、竞聘上岗。2003 年燕山石化公司推行的工资制度改革 是公司历史上分配制度改革力度最大的一次，以调整内部分配关系和分配结构 为重点，对公司范围内的所有岗位重新排序，提高岗位工资标准，拉开岗位分 配差距，旨在进一步改善内部分配关系，增强工资分配的激励作用。从改革的 效果看，通过提高工资水平、拉开工资差距，燕山石化公司职工的积极性有了 一定程度的提高，人员流失的现象得以缓解。2004 年进行了基层单位的竞聘， 从而在燕山石化公司范围内实现了全员竞聘上岗，通过竞聘充分调动了各类人 才的内在潜能和积极性、主动性，使各种人才得以脱颖而出。 近几年，燕山石化公司根据现代企业管理的需要，采取了以职务晋升和专 业技术职务为主的职业发展体系、以“1142”人才培养工程为主的培训激励机 制、以实行特殊津贴为特色的人才收入激励体系、以荣誉激励和榜样激励等为 主的精神激励体系、以月奖和专项奖为主的奖金激励体系等五种激励体系和激 励手段，人力资源的潜力有所挖掘，工作效率有了较大的提高，但还存在绩效 评估系统不健全、职工的薪酬确定不尽合理、员工培训渠道不畅通等不足，严 重影响了激励的效果，造成了分配不均、职工工作积极性不高、人才流失严重 的不利局面。究其原因主要是缺乏健全完善的员工成长激励机制、缺乏全面的 绩效评估系统、员工培训渠道和培训体系不健全、没有针对不同的员工采取不 同的激励策略等方面。在对员工进行调查中我们发现，对燕山石化公司员工而 言，认为最为重要的激励因素分别为薪酬福利、职位晋升、工作认可、发展机 会、能力发挥、培训学习、工作条件、工作保障。这八项激励因素占了所有选 项的 82.4%，比较集中，尤其是薪酬就占了 24% ，排在第一位。显然，薪酬对 员工具有重要的激励作用。不同年龄、不同层次的员工对激励因素和被激励程 度有一定的影响。年轻员工同时看重薪酬待遇、职位晋升等因素，偏重于精神 方面的因素。中年员工更看重职位晋升