燕山石化炼油厂应用末位淘汰的问题研究.pdfVIP

论文摘要 随着经济全球化的深入发展，科技进步的日新月异，人才资源已成为世界 经济社会发展的最重要的战略资源，实施人才强企战略，创新人才工作体制， 已成为企业改革发展和不断提升竞争力的关键。引进一个好的激励机制能够有 效地传递市场压力，提高员工竞争意识、忧患意识，点燃员工主动学习、积极 进取的工作激情。“末位淘汰制”是组织为了追求高绩效而采用的一种强势管理 手段。随着市场竞争的加剧，“末位淘汰制”在全球企业界被普遍使用，最负盛 名的就是通用公司 GE 原总裁韦尔奇的“活力曲线”。其目的在于使员工处在不 进则退的竞争环境中，激发员工的进取心，使得人人都为自己的生存和发展努 力工作，从而增强企业在市场中的竞争能力，以取得员工和企业的共同提高和 共同发展。在海尔集团，其“三公并存、动态转换” 制度也是对末位淘汰管理 思想的成功应用，同时海尔还推出一些保证末位淘汰制度应用的相关制度，如 在位监控制度，届满轮流制度，海豚式升迁制度，竞争上岗制度和较完善的激 励机制等，有效保证了其“末位淘汰制”的顺利实施。 “末位淘汰制”在一些企业成效卓著，但是也有不少企业在实施过程中出 现了许多问题，给企业人力资源管理造成不良影响。因此，“末位淘汰机制”争 议颇多。燕山石化炼油厂应用末位淘汰管理思想之初，在企业决策层也出现过 许多争议，支持一方认为对末位进行淘汰可以鞭策后进，给那些工作碌碌无为 以及总在组织拖后腿的职工形成压力，激励职工不断进步；反对的一方则认为 末位淘汰不适合在国有企业开展，末位的人员无法妥善安置，不能真正做到从 企业中淘汰，而且末位评比影响职工队伍稳定，不利于集体的团结。在争议声 中，燕山石化炼油厂开始了“末位学习制”的推行，目的是为了提高职工队伍 学习、工作的主动性，解决当时许多国有企业普遍存在的人浮于事、“干好干坏 一个样、干多干少一个样”的问题，营造优胜劣汰的人才竞争氛围，以激发员 工的进取心，使得员工人人都为自己的生存和发展努力工作，在促进人才发展 的同时，实现企业在不断做大的情况下做强做精。 1 燕山石化炼油厂“末位学习制”是柔性引入“末位淘汰制”，按照末位淘汰 的原理，根据本单位的总体目标和工作实际，结合各系列岗位的实际情况，设 定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结 果对排名靠后的员工进行相应的教育培训和经济处罚，虽然没有将职工淘汰出 企业，但有的中层管理人员因为末位而失去职位，末位的专业技术人员和操作 服务人员则需要重新上岗，连续 2 年被评为末位的员工将被停薪待岗。 受国有企业性质及炼油厂人才队伍、人力资源机制的实际情况影响，在 “末位学习制”推行的过程中，出现了许多问题，虽然在2004 年当年产生的影 响较大，对后进职工有一定的促进作用，但随后的两年“末位学习制”逐渐流 于形式，在 2007 年彻底销声匿迹了。分析其问题，主要有以下七点：末位学习 人员的定位不准确；生产企业岗位差别大，统一评比困难；缺少人力资源专业 人才，考核标准不规范；仓促推行末位学习，组织结构不健全；领导干部求稳， 落实制度存在“两层皮”现象；企业更换管理者，制度执行没有长期性；对末 位人员培训不够重视，培训效果不理想。 任何一项制度都不是十全十美，尤其是激励制度，只要能够达到激励目标， 充分考虑和妥善处理好其负面效应，这项制度就是适合的。因此，作为具有较 强烈鞭策效果的激励机制，“末位学习制”一定要慎用，在用之前要充分考虑企 业环境、应用范围、实施目标、采取措施和解决方案，要建立健全组织机构， 以便实现制度的持续改进和闭环管理。从目前来看，“末位学习制”在炼油厂的 推行结果是失败的，要改善其实施效果，主要可以从以下几方面入手： 一是建立专门的组织机构，由厂主管领导和专业的人力资源管理人员组成， 主要职责和任务包括：结合“末位学习制”的推行，充实和完善绩效评价机制、 岗位竞聘机制、沟通机制和教育培训机制，实现对“末位学习制”的闭环管理； 跟踪评价“末位学习制”实施情况，帮助各单位建立本单位的实施细则，考察 末位名额分配是否合理等；妥善安排末位人员，帮助各单位疏导末位人员情绪， 及时反映问题，确保队伍稳定。 二是健全考核评价机制，细化岗位说明，完善全厂各岗位的岗位说明书； 完善并细化职工绩效评价标准，拟定各层次人员的考核评价