民丰纸业民丰调研--CO.doc

民丰目前的组织结构是什么样的？请给出组织结构图。民丰目前下面的公司的管理会计核算是统一由集团进行，还是各自独立核算？将来有何打算？如果存在独立核算，请详细描述。 目前各个成本中心各自核算，成本不是很准确，希望以后可以集中核算，加强成本管理控制。 民丰费用管理所用货币是否与记帐货币相同？如果不同，两者之间如何折算？ 一致。 利润分析采用何种货币？如果与记帐货币不同，两者之间如何折算？ 一致。 民丰目前各个子公司的费用管理是否相互独立？有无跨公司管理的需要？如果有，请详细描述。 有相互独立，… 有，希望可以加强管理。 费用管理目前是否按部门或个人（例：销售员或部门经理）进行归集？部门或个人数据是反映在费用明细科目中还是单独设置为成本中心（部门核算）？请用图表示核算的组织结构。 没有按部门或个人进行归集，到明细科目。 民丰目前是否有独立核算的部门（或产品线，地区等）？是否存在虚拟子公司？相应的组织结构如何划分？ 如果有虚拟子公司，那么这些虚拟公司的收入和费用是如何确定的？ 存在虚拟子公司—加工纸印刷分厂，独立财务核算。 利润计划和利润分析是否需要跨公司进行？如果需要，请详细描述。 有。例如：利润计划和利润分析包括对山打士，民丰本科特 有没有对一些项目进行管理？具体是什么类型的项目要进行项目管理，大致的项目结构是什么样的？大致分为几个阶段？财务在什么阶段介入，在什么阶段退出？ 建工程分为两级管理，财务部有各个项目的总金额，一些大型项目具体明细在指挥部，由指挥部建明细帐管理。大型项目有董事会决议决定，决议通过后，由规划部具体负责项目审批的各种文件，然后交给有关部门批准；批准立项后，成立项目小组，负责项目具体实施，同时报技术开发中心进行项目编号，同时指挥部（财务部）开始介入，进行付款等相关财务业务的操作，直到项目竣工结算，通过审计，资产评估后，交给财务部结转固定资产，计提折旧。存在问题，中间没有对项目预算进行很好的控制，缺乏监督，奖惩措施，预算超支情况严重。小型项目由使用部门提出，交给技术中心审批，编号，财务进行审批，装备部门负责具体实施，财务部负责业务明细。 民丰是否有进行作业类型核算？如果是，都有哪些作业类型？分别如何定价的？作业类型的单位是什么？ 民丰特纸分为生产车间和辅助车间，生产车间有一分厂、三分厂、六分厂、电容器分厂、波特贝分厂造纸车间进行纸产品生产，控股子公司山打士、民丰本科特作业类型相同与上述造纸分厂；辅助车间有给水分厂、热电分厂、机修分厂。给水分厂、热电分厂、机修车间为其他分厂提供产品—水电维修服务等，对生产车间按成本结转，对关联单位按成本加价5%，开票进行核算，作为主营业务收入。此外机修自己还生产产品—纸粕辊。上述产品成本均是实际成本。 成本中心管理 请描述费用管理的数据来源和收集方法。目前流程有无困难？ 部门之间提供服务有几种形式？请详细说明。 见上。 部门之间提供服务是否内部收费？ 如何进行结算？ 是否采用内部作业的形式？ 见上 民丰的费用分摊是否有跨公司的情况存在？如果存在，请详细说明每一种分摊不同的算法。 见上。 民丰是否存在一个费用是为多个成本中心发生的情况？ 如果是，如何分摊到每个项目上的？这种分摊是否要影响财务会计的科目余额？ 见上。影响生产成本、制造费用等 民丰目前如何分摊电力和供水工厂的管理底按照工厂汇总出费用和承担费用的公司管理 新产品开发费用核算结果和实际成本有时存在很大误差。 请描述活动费用归集的操作流程，目前流程有无困难？ 活动费用是否事先计划？ 如何审批， 实际发生费用时是否可以监控及如何监控？目前流程有无困难？ 请提供民丰需要的费用报表的形式。 没有计划，更没有审批。 除了以上问题，如果还有关于成本中心的问题，请详细说明。 具体讨论吧。 利润中心管理 民丰是否核算部门的内部利润，即是否划分利润中心？如果是，请用图表示利润中心结构。 核算部门的内部利润。 民丰是如何设立利润中心的？组织结构怎么样？ 按分厂、控股公司。 对这些利润中心的考核最关心的是什么？（如：最关心收入、成本、费用，对资产负债方面不是很关心等） 产量、个别项目的单耗，一些费用 是否对利润中心进行多套计划，以涵盖各种情况下的利润预期，例如，乐观预期、悲观预期等？ 希望，目前没有。 请描述利润中心计划的流程。包括收入、成本、费用等各方面的计划。 请说明各利润中心共用的资产或服务的处理方法。 利润中心之间也有提供服务的情况。请说明利润中心之间的结算规则。 各个分厂实际成本结转，关联单位通过成本加价5%核算。 获利分析 民丰是如何进行利润计划的？利润计划按何种比例向下分配？利润计划的最底层是什么对象？（例如，利润计划到产品类别为止，则产品类别为计划的最底层对象） 有比较粗略的计划。 利润计划中是否包括期间费用计划？ 没有。