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FICO模块问题详述及方案 问题1：制造中心的核算方式问题（事业部还是车间？） 重要性级别：高 问题类别：流程/组织变革 解决行动：提交高层决策 问题描述及其影响 目前采取的核算方式是以一种事业部的形式核算，按每台产品的型号和加工费方式，确定一个标准的加工费，制造中心内部不再做细致核算和控制。 另外还有一种比较细致的核算方式——内部车间式的核算方式，即根据实际发生的数额去分摊费用，即核算产品的实际成本，这样能够满足管理细致化的要求。 影响：系统组织结构定义；制造中心的考核；制造中心与客服等部门物料领用的结算 解决方案 方案一：事业部核算 方案二：内部车间核算 方案比较 方案一优势： A. 为独立事业部核算，可以出具一套内部资产负债表、损益表 继续沿用原先的考核方式 方案一不足： 银行存款、现金等生硬地从浪潮北京内剥离，实际目前已经不存在单独核算的条件和管理需求 制造中心与浪潮北京其他部门间的货物调拨须要结算，降低工作效率 在所有关于财务业务处理时都必须 在“业务范围”字段录入，操作繁琐 方案二优势： 由于不须出具独立内部报表，现金等科目不须细分，部门间的货物 移动无须结算，无须在“业务范围”中录入，提高工作效率 计算出实际的制造成本后传送到CO-PA（获利能力分析模块），实现产品获利能力分析时可以直接用制造中心的实际生产成本和浪潮北京的销售收入进行匹配分析。 方案二不足： 制造中心的考核调整为费用总额考核。即按制造中心发生的总费用与相应的考核费用（∑产量X相应的加工费）进行比较。其实质仍是原有考核方式的延续，但存在少量的系统报表开发或手工统计工作 不能出具制造中心的内部资产负债表、损益表等报表 建议方案 建议采用方案二 问题2：制造中心的成本中心设置 重要性级别：低 不提交高层决策，项目组内部讨论决定 问题3：返利的实现方式及分别统计 问题已解决 问题4：销售费用和管理费用的分摊规则 重要性级别：中 问题类别：流程/组织变革 解决行动：提交高层决策 问题描述及影响： 销售费用、管理费用如何分摊到PC、SV，是按销售收入分摊，还是按PC、SV的人数比例分摊。如果按人数分摊要求各管理部门必须分清归属各产品的岗位人员，做到责任清晰。 影响：获利分析里的分配规则的设定 2．解决方案 方案一：按销售收入分摊 方案二：按可确定产品线的人员比例分摊 3．方案比较 方案一的优势： 数据容易提供，计算简单方便 ? 方案一的不足： A.??销售额上升所分摊的公共费用随之增加，存在“鞭打快牛”现象 B. 需要调整考核指标 方案二的优势： A.?? 保持一定的延续性，不会影响数据的可比性和对产品组的业绩考核 ? 方案二的不足： A.??? 人员存在比较频繁的变动(可以通过定期统计解决）。 B.??? 不同部门人员的权重是不一致的（如方案中心、仓储部）可根据部门人均费率定义部门权重，通过部门权重修正分摊比例 浪潮项目 财务模块问题详述文档 版本: 1.0 文件名: FICO问题详述及建议方案.doc: 3 / 3 生成日期: 修改者: 修改日期: 密件:仅供浪潮内部使用