有关提高并购成功率的思考.pdfVIP

维普资讯 关于提 高并购成功率 的思考 短 论 关于提高并购成功率 的思考 邱 明 作为资本经营的核心 内容 ，兼并与收购已经被 国内外 高的首要 因素 。另一部分是计划外的整合费用 。并购后 的 企业所广泛采用 。一项成功的并购 ，能够实现企业间资源 整合工作是庞大 的，因为开始前预算不周 ，或过程 中出现 合理、有效的配置 ，使企业规模迅速扩大 ，产生协 同效应 ， 变故 ，常常需要追加 巨额投入 。高成本极易导致财务风险 ， 达到盈利最大化 的 目的。实践证 明，在经济飞速发展 、竞争 累及并购双方 。 日益激烈 的今天 ，世界级 的大企业无一不是在并购中成长 (4)企业文化冲突的存在 。文化是在空间相对独立 、时 起来 ，由弱变强 的。 间相对漫长 的环境下形成 的特定群体一切生产活动、思维 然而 ，调查统计表 明，在 已发生 的众 多并购案 中，成功 活动 的本质特征 的总和 。虽然企业 的文化是无形 的，但其 率却是很低 的。 对有形要素的影响力却是巨大 的。据库珀斯一莱布兰会计 (一)并购成功率的低 下及其主要原 因分析 咨询公司 1993年对英 国 100家并购公司的调查统计结果 1．并购 的成功率仅为 30％～40％ 显示 ，企业文化冲突是导致并购失败 的首要 因素 。双方企 国际一些知名 的研究机构、咨询公司 ，在研究并购成 业文化是否相近 ，能否融合 ，对并购成败的影响是极其深 功率时，得到的结果相 当的一致 ，即并购 中占六成 以上的 远 的，特别是在跨 国、跨地 区的并购案 中。 比例是失败 的。美 国麦金西全球研究所在 1997年上半年 (二)提高并购成功率所要做好 的工作 公布 ，在过去 10年 内，通过 以强食弱 的方式接管被收购 的 1．并购之前做好前馈控制工作 企业后 ，80％具有强势的大公司未能收回自己的投资成 并购是一项浩大 的系统工程 ，复杂程度极高，因而前 本 。麦肯锡咨询公司抽样调查 1998年 以前 《财富)500强、 馈控制工作是必不可少 的。这种预先控制工作有利于提早 《金融时报》250强 中并购案例 ，发现成功率仅达 39％。 发现失败诱 因 ，从而事先采取应对之策 ，避免因盲 目行动 Kearney研 究 了 1998～ 1999年 巨额并购案后披露 ，达 到 而带来不利的后果 。 预期 目标 的只有 42％。 (1)从战略的高度遴选 目标企业 。一个企业要进行扩 由于我 国开展并购活动 的时间还相对较短 ，实践经 张，首先需要制订战略规划 ，有 了战略规划就有 了选择并 验 、理论研究 、配套条件 、宏观环境都不甚成熟 ，从而导致 购对象的标准 。符合战略布局 ，有利于企业长远发展的 ，即 成功率更低 。据 国内有关研究显示 ，我 国企业并购 的成功 便其价格不菲，也值得收购 。不符合战略布局 ，只有短利可 率仅为 30％左右 。 图的，即便其价格低廉 ，也不可轻易涉足 。特别在跨行业混 2．导致并购成功率低下的主要原因 合并购 中，更要对新行业从战略的高度进行宏 、微观审慎 (1)涉足新行业高风险的存在 。为了规避行业 内风险 ， 地考察 ，对 目标企业 的竞争优势 、弱 点和增长潜力进行客 满足高速增长 的需要 ，许多企业实施跨行业混合并购 。这 观评估和判 断 。 类并购往往对并购方提 出更高的要求 ：强大 的多元化集 团 (2)对 目标企业进行缜密 的财务分析。作为并购方企 驾御能力 ；很强的新领域适应能力