跨国兼并与收购外文翻译.docVIP

本科毕业论文外文翻译 外文题目： Cross-Border Mergers and Acquisitions 出 处： Why Smart Executives Fail 作 者： SYDNEY FINKELSTEIN 译 文： 跨国兼并与收购 在过去十年全球化业务催生了世界范围内的竞争优势公司已按照正在走向全球的客户因为他们迅速回应获得规模压力巩固全球经济。结合其他的趋势，如放松管制私有化企业改制全球化跨境合并和收购活动。据证券数据公司，有超过00的公司在1996年宣布跨国收购价值超过2520亿美元。以美元已更为显，在这段时间内翻三番，跨境并购已成为全球商业景观的基本特征即使兼并与总部在同一个国家的公司通常不是跨边境毕竟，波音公司收购麦道公司，两家美国公司必须融入世界各地几十个国家的业务这仅仅是为其他所谓的“”的兼并，如瑞士制药商山德士和汽巴嘉基（现为诺华公司）合并因此，了解跨国并购的问题与机遇是了解并购的基本要素，事实上，了解全球战略的性质。跨境并购市场上，交易仔细地观察一个不可避免的事实跨境并购大多数是不成功的。例如，经济学家David J. Ravenscraft和William F. Long发现977年和1990年之间由外国买家收购美国公司收购后一年的经营业绩并没有改善。无数证实这些结果。举个例子，索尼公司于1989年收购哥伦比亚影业公司。在了该公司大，对好莱坞的高级行政人员，办公室装修，公司福利，和不成功的电影索尼被迫于1994年前所未有的美元调低帐面价值。此次现在跨境交易的经典案例研究什么不该做。索尼遇到的一些问题包括法律问题在时代华纳高级管理人员缺乏对内部预算控制，收购业务基础薄弱 “协作过于乐观的信念“纵向一体化和索尼的技术能力电影和电视业务。当然，这些错误任何涉及国家的文化融合远距离沟通处理不同的业务规范，管理风格误解为什么跨国购这么难落实？两家公司必须产品和服务提供达成一致意见，或出现情况，谁将这些设施或团体，预期会出现什么样的劳动行政套房，遵循什么时间表，将产生最佳交易的潜在协同作用，以及无数的复杂的详细的问题。现在，所有这些挑战，了一套全新的问题来自不同国家的存在的根本分歧譬如说，欧洲，日本和美国。这些涉及公司治理，基层员工权力，工人的工作安全，法规环境，客户期望和国家的文化所有代表额外的复杂性，跨国并购经高管层必须管理。跨境并购是需要极其小心潜在的雷区？ 幸运的是，有一些基本原则使跨境兼并工作更为顺利。它们可以分为迫切需要的战略逻辑和收购整合。 什么是收购战略逻辑？近几年的“战略”合并已经获得了不好的名声，以至于专家们明确的战略兼并收购方而一个公司支付的价格是由收购成功，没有内在原因周密的战略出差错。最近的BP和美孚的合并的下游业务跨越欧洲是一个很好的例子。交易的战略逻辑上说，（1）在欧洲规模和市场竞争力必须其他主要石油企业，加油站连锁超市（2）消除重复设施和员工，以及理顺采购和切割开销虽然这次的并购整合并非没有重大的挑战，似乎有一个稳固的战略逻辑，实际上类似的协议中，如壳牌，德士古，阿莫科BP和美孚合并也是一个不寻常的，因为只巩固其在欧洲的炼油和营销业务，并保持其他对手。然而，今年的成本节约估计在5亿美元，如果建立和维持这个数字，显然这一合并是成功的。 建立有效的战略逻辑这次合并将如何创造价值，什么时候才能实现价值？ 为什么我们要为这个公司更好的？ 可以通过合并“富裕”测试创造更多的值（更有竞争力，具有较强的成本结构，获得新的方式，筹集更多的能力等）？ 这些都是收购前需要认真客观分析的问题。企业激烈的战斗倾向夸大了真正的战略利益是一个明确的问题，必须防范。投标对手出现之前文化和语言障碍谈判周边，对工作的客观要求在这种情况下最好的解决办法是进入并购精心开发的框架，问题关键，即使当似乎不可避免的压力出现坚持在评估潜在的收购。 我们自己的研究和经验表明，最有潜力的跨境并购企业之间往往有类似或互补的生产和销售等关键领域的业务。当两家公司有类似的核心业务在不同阶段的价值链（例如，研发，制造，销售和市场推广，分销等）机会规模经济。例如，尽管英国电信公司和MCI公司之间的合并仍存在争议，并MCI的推动进入美国的本地电话服务市场相关损失通过发展软件创造，共同资本投资，采购协议。 互补性资产相结合的战略逻辑，也可以引人注目。在正确的情况下这些资产，延伸到互补优势的技术和知识，为企业提供巨大的机会创造价值。例如英国电信巨大的现金流的支持