论企业项目化初期小型项目管理的关键因素.pdfVIP

视角 论企业项 目化初期 小型项 目管理的关键因素 文 ／茹 畅 摘 要 ：随着项 目管理技术和方法 的推广 ，越来越多的企 激励机制仅仅是以个人绩效存在 ，建立在职能部 门基础 ，没有 业将项 目管理应用于内部的各项任务中。针对小型项 目管理在 形成针对项 目的激励机制。 企业中面临的问题 ，从项 日经理能力方面分析 ，认识到项 目经 1．2项目经理领导项目能力处于弱势 理能动性的发挥是影响小型项 目的关键因素，据此提出解决方 小型项 目的项 目经理 ，通常是资历较浅或经验不足的员 案，以促进小型项 目的成功。 工担任 ，加之企业处于项 目管理方法应用初期，项 目体系没有 关键词 ：小型项 目管理 项 目经理能力 关键因素 形成，项 目执行无章可循。小型项 目经理的专业程度和看 问题 的高度 以及在企业 中人际关系的处理能力明显不足，这就导致 引^ 项 目经理权威性减弱 ，进而引起 团队成员的敷衍 ，项 目进度控 制中毫无力度 ，导致项 目进展缓慢 ，项 目经理的积极性受到打 企业项 目管理受到企业越来越多的关注 ，有越来越多的任 击 ，进而项 目控制进入了恶性循环。 务纳入项 目管理 的范围，应用项 目管理的方法进行管理 。企业 如何按照项 目管理方式有效的管理小项 目，做至4人尽其才、物 2、闻题产生的原 因 尽其用、合理有效的配置企业资源有着重要意义。 项 目，在企业 中作为完成某一独特的产品、服务或成果所 究其原因，主要来 自于两个方面 ，一是企业项 目化推进方 做 的一次性努力而存在。需要一系列有组织、有计划的工作 ； 面 ，要分析推进过程中真正的阻碍因素 ；二是小型项 目本身在 项 目的进展取决于有 限的时间和资源 ；项 目应有明确的开始和 企业的受关注程度较低 ，导致企业资源分配不均。 结束 ，并遵循一定的计划组织方法实施 ；项 目的完成需要各类 2．1职能部门缺乏积极性限制项 目化推进 人员在有效的时间内共同协作 ，每个人都应知道完成项 目不仅 面对着初显变化的企业管理模式 ，在不影响职能部门正常 是做好各自被指派的工作。 工作的前提下，部 门经理们一般不会考虑尝试革新，或者仅仅 项 目按规模可以分为大型项 目和小型项 目，大型项 目通常 停留在意见层中，对于新的工作方法 ，在没有压力或推力的情 需要较详细的计划和控制 ，而小型项 目只需要较为简单的方法 况下是不会主动采用。R集团于2012年6月计划在集团范围内实 进行项 目计划和控制。 施项 目管理办法 ，由集团管理部门通过小范围学习、征集意见 项 目管理协会的 《项 目管理知识体系指南》，将小项 目定义 后 ，于发布实施前对项 目制管理办法初稿进行 了以集 团32名核 为周期小于3O天的项 目。本文所研究的小型项 目指企业职能部门 心高管 (均为集团副总裁、总部职能部门负责人和子公司负责 问、费用支出较少、项 目周期较短、涉及人员较少的项目。研究 人 )为对象的意见征集工作 ，反馈结果并不乐观 ：29人在规定 的企业环境为项 目化初期，或企业项 目管理经验探索阶段。 时间内无回复 ，只有2人给予了详细反馈意见和建议。而相 比组 织绩效考核办法等关乎部门或子公司利益的制度 ，意见征集的 1、，J、JJ哑}lI管 III旧lfI勺州题 反馈则态度清晰，或同意或提 出自己的反馈意见，或召开紧急 会议进行商讨。以上分析表 明，企业项 目化推进过程 中，职能 企业项 目化初期，项 目管理制的推动力度不大，项 目管理 部门非常消极势必影响推进