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创新在中国, 高层管理者的展望 组合管理和产品管理 — 全球拓展的 战略能力 国际市场一体化和中国经济的飞速发展造就 从技术上来讲，可重复利用的产品平台和零 了超过500家年收入逾200亿美金的大型企业。 部件是降低运营复杂性相关成本的解决方案 在很多国家和地区，想要实现这样高的年收 之一。但更为重要的是，中国企业需要建立 入，企业必须在全球范围建立庞大的客户群。 系统地管理产品和产品组合的能力。 然而，中国本土市场的容量之大使得不少中 在“快速跟随”的模式下，企业需要销售部 国企业仅仅依靠本土需求即可达到200亿美金 门识别机会并实现销售，需要研发部门根据 的年收入水平。为了寻求进一步的发展，把 销售转达的要求来对已有产品进行再设计， 企业做大做强，很多中国企业在国内市场的 需要供应链生产和配送产品。同时，还需要 支持下，开始积极向全球市场拓展业务。但 服务部门对可能发生的产品质量问题进行售 是，中国相当一部分企业还没有建立起组合 后支持。这一系列经营活动可以在没有产品 管理和产品管理的能力，这严重制约了他们 管理和组合管理下产生很好的效果。 的产品 “走向世界”。 近几年，中国已经涌现一些让世界关注的成 功企业。例如：联想 （收购了IBM PC业务） 收入/ 产品数量比较 是排名世界前三位的电脑品牌，拥有中国PC 市场三分之一的市场份额。华为通过积极的 海外扩张和并购使其在海外的营业收入占到 了整体收入的三分之二。然而，除了这些相 入 跨国企业 当有限的成功典范，大部分的中国企业还无 收 典型中国企业 法创造出世界领先的产品。您可能不知道， 中国企业每年在研发上投入约有两千亿美金 （按购买力平价）。尽管拥有如此巨大的投 产品数量 入，中国企业开发的产品仍然局限在 “成本 领先”的低价同质产品，以及 “跟随”国际 领先产品的同类产品。这样的现状值得我们 当中国企业走向国际市场， “快速跟随”的 反思。我们不禁要问：中国企业产品研发和 模式无法帮助企业提高产品竞争能力；快速 创新的短板是什么？我们注意到，中国企业 跟随行业领导者的做法也无法帮助企业占领 已经形成了成熟的快速跟随市场领导者的能 国际市场。我们观察到，销售部门会从世界 力，也已经建立起了和本土重要客户的亲密 各地收集到大量的各种各样的市场需求，每 关系。基于这些能力，中国企业往往止步于 一项都被标以很高的重要程度，原本 “快速 在客户引导下开发竞争对手已有的同类产品。跟随”模式下的研发职能将无法同时满足来 在这种模式下，中国企业的产品数量和版本 自各个地区的所有开发需求。如果仍然采用 大幅增加，也增加了运营的复杂性，尤其是 跟随行业领导者的模式，产品数量将激增， 国际市场的运营复杂性大幅增加。 每个单独的产品只能满足很少的客户。哪怕 是销量最大的产品也远不能和行业领导者相 中国政府的目标是在2011至2015年实现出口 比。实际上，和大型跨国公司相比，中国企 额每年两千亿美元的增长。为了达成这个目 业的产品往往销量都不高——他们的顾客往往 标，中国企业要跳出上述限制，建立先进的 选择更好的产品，或者在其他可替代产品