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营销 · 性和创造性，提高了员工的能力和参与 每组由一名会议协调员带领。每组选定 纲从学员素养、价值观念、信念原则到 热情。丰田一线的管理标准不是由上层 一 个 日程 ，然后开始为期一天半的研 整个生产过程的基本知识 ，无所不包。 规定的，也不是外来的舶来品，而是由 讨。 市场营销人员会带学员一起访问 最熟悉情况的一线班组长设定完成的， 在第三天，原先退出的经理重新回 用户 ，让学员从实际工作中得到体会。 并且在实践中不断完善和更新。 到研讨会，听取每组代表的发言。同时 同时在分公司大会上，经验丰富的营销 在强调 “现场有神灵”的企业文化 针对每条建议，现场做出当场同意，当 代表们也对学员学习成果提出批评建 倡导下，丰 田的中层管理者也需要不断 场否决，或进一步询问情况的表态。通 议。通过这种系统、理论联系实际的学 深入到现场，而不是待在办公室。这些 常，参加这种研讨会的经理都很紧张， 习方法。学员们逐渐成长为一名合格的 管理者需要每月至少开两次现场QC 因为需要对研讨出的问题立即拍板决 IBM销售代表或系统工程师。而这些， 小组会议。对产品质量、材料、设备和浪 定，没有半点含糊态度。而通过这种研 也成为 IBM维系客户关系的牢 固触 费的消除进行讨论，从而改善生产流 讨大会 ，公司高层倾听来 自一线的心 角。 程，提高生产效率。 声，往往能很快发现和修补管理及评估 同样地，在如咨询公司这样的知识 与丰田不谋而合的是，通用电气也 上的漏洞，防止缺陷进一步扩大化。 服务性行业中，培训教育资源无一例外 同样强调调动员工积极性，参与公司决 员工即形象——集中资源培训一 地向一线倾斜。 策，激发其工作干劲。 线员工 在麦肯锡，公司投入了大量资源建 在韦尔奇看来，优秀的企业管理者 不派一名不合格的代表会见用户， 立丰富多彩的培训体系，从握手等行为 必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以 也不送一名不合格的代表去接受培训。 举止到幻灯片演示，从思维方法到行业 计划、组织、实施、评价为核心的I31管理 在 IBM，一线销售人员更换率低于 分析理论体系等。因为员工出去代表的 体系，担当起新的管理角色 ，成为员工 3％。这种用一张面孔长年维持老客户 就是公司形象。 的工作顾 问，为他们的好建议提供向上 的做法，既保证了服务的质量也保证了 员工可以参加层次不同、深度不同 传递的快捷途径 ，送上急需的工作资 服务的稳定性，为 IBM公司建立 良好 的课程。比如参加完一个健康护理 101 料。 市场信誉功不可没。 培训课程后，如果觉得还不够，还可以 在通用电气会定期开一个为期三 新入 IBM公司的销售人员和系统 再参加健康护理 1O2培训。如果员工 天的群策群力研讨大会。研讨大会由 工程师，都要接受为期 12个月的初步 想接受电脑培训，只需提前一天说明， 4O到 10O名能覆盖和代表公司各个层 培训 。其中既有课堂讲授，也有现场实 便可在隔天下午参加。训练有素的咨询 面的员工组成 。 习。学习的75％的时间是在各地分公 顾 问也成为麦肯锡这家管理咨询公司 会议开始第一天，由一位经理拟定 司中度过的，20％的时间在公司的教育 做强做大的基石。o 一 个大体的活动 日程 ，然后便 自行退 中心学习。分公司负责培训工作的中层 编辑 ：魏冬 出。研讨团的员工分成5到7个小组， 干部将检查该公司学员的教学大纲。大 E—mail：275327003@qqcorn “好想你”小红枣的大产业经