构建战略绩效导向的集团薪酬福利体系.pdfVIP

SPECIAL TOPIC 专题策划 构建战略绩效导向的 集团薪酬福利体系 文 / 王绍凯 薪酬没有绝对的公平，只有精准的导向。单单追求所谓公平的薪酬设 计必将走进死胡同，而带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放的、 动态的，为最多数人所能接受的，也是对企业自身发展促进最大的。 集团薪酬设计不当，引发三大 绪的薪酬福利问题放到一个更加复杂的 多集团公司薪酬体系饱受诟病的一个主 结构性风险 集团型公司架构中时，其复杂程度简直 要原因，严重的直接影响跨板块间的人 薪酬福利设计作为一个极度敏感 称得上令人发指了。因为此时，薪酬体 员轮岗和调配，甚至会极大地影响低薪 的千古难题，已经令无数 HR 愁白了头， 系设计的起点已经不是基于“人”的因 酬标准板块的整体绩效。 稍有差池，则老板责难、员工诟病。老 素，而是组织层面的激励和公平问题， 事实上，子公司除了具有自身的行 板的责难，往往在于这笔数额不少的薪 如若处理不当，将引发结构性风险。主 业属性特征之外，在集团内部还会扮演 酬成本似乎总是达不到其预期的效果： 要表现为如下三点： 特殊的角色，发挥独特的功能，这可能 加了薪却依然解除不了人才流失的魔 多层级架构下的薪酬同构化风险 和他们在社会上的竞争力、利润大小并 咒，股权激励做了却没有看到应有的绩 集团型公司的一个首要特征就是 不完全一致，一个在市场上表现一般的 效提升，而最让老板们如鲠在喉的是， “母子”架构，复杂集团甚至还会有三 企业，却可能在集团里扮演一个重要角 “我明明知道至少有一半的薪酬成本 级、四级乃至更多级的业务层级。那么 色，所以内部公平呈现多维度，公平这 是做了无用功，但却不知道究竟是哪一 以较为常见的三层级集团架构举例，作 个问题也就变得复杂了。 半”；员工对公司抱怨最多的除了收入 为管理型总部的母公司，作为利润中心 内部交易状态下的复杂化设计风 低还是收入低，不过员工诟病，常常是 的二级子集团以及作为成本中心的三级 险 因为“不患寡而患不均”的中国式心态。 业务公司，彼此之间的薪酬结构理应有 如果多元产业组合还不是最复杂的 事实上，关于薪酬的问题，专家学 所差异。而现实情况却是，在很多集团 情况，那么各子公司之间的内部交易将 者们几乎已经穷尽了思考，他们善意地 型公司中，虽然组织架构已经多层化了， 为薪酬体系的设计带来更大困难。集团 针对企业薪酬福利体系设计和运行过 但薪酬结构却是母子同构的，看不出彼 内部各个子公司之间的内部交易会越来 程中不断暴露出的种种问题，提出了极 此间的本质差异。这本身就是造成该集 越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补 具针对性，甚至精妙绝伦的锦囊妙计， 团“神形分裂”内部运行冲突的一种重 贴现象也会越来越多。在这种情况下， 但客观上，却无意中令薪酬体系成了一 要表现形式。 子公司的定位将更具动态性和柔性，这 个打满了补丁、夹杂着阳谋与阴谋的尴 多元产业组合下的效率与公平风 无疑给各子公司绩效的准确评价带来困 尬产物，甚至在很多企业中俨然成了一 险 难，同时匹配的薪酬激励方案也更难权 门平衡之术，薪酬保密也成了企业掩耳 多元化集团在进行薪酬体系设计时 衡。如何让内部交易过程中做出牺牲的 盗铃式的无奈之举。 还不得不面对更加复杂的情况：内部公 “雷锋”不吃亏，如何准确衡量协同作