以降本增效为核心的持续改进管理.docVIP

以降本增效为核心的持续改进管理 中国铝业股份有限公司中州分公司（以下简称中州分公司）是一家拥有强化烧结法和选矿拜耳法两项世界领先技术的氧化铝生产企业，中国铝业的六大氧化铝基地之一，2001年随中国铝业在境外上市。主要产品为冶金级氧化铝和化学品氧化铝，固定资产42亿元，年产能120万吨，员工4459人。 中州分公司的前身中州铝厂，为国家“七五”、“八五”重点建设项目。1987年11月开工建设，1992年一期20万吨工程建成投产。当时国家正处于由计划经济走向市场经济的转型期，由于种种原因，企业由于“大马拉小车”，濒临破产，一度被有关媒体列为“贪大求洋”的典型。随着江泽民主席1996年6月2日的亲临视察和1997年党的十五大的胜利召开，中州分公司坚定了求生图存的信心和决心。特别是2001年以来，以债转股和中国铝业集团公司改制上市为契机，企业轻装上阵，通过实施以降本增效为核心的持续改进管理，取得了快速发展。从一个上市时资产质量最差的企业，一举成为国内同行业全员实物劳动生产率最高、完全成本最低、人均贡献利税最高、资产运营效率最好的企业。 一、以降本增效为核心的持续改进管理形成的背景 2001年，中国铝业进行了调整重组，中州公司进入中国铝业股份公司，成为了中国铝业股份的成本中心。随着中国加入WTO，国外产品大批涌入，抢占国内市场，打破了原来氧化铝一直供不应求的局面；另一方面，受铝制品消费升温的影响，国内民营企业和煤电铝联营企业纷纷投资铝行业，加之国际铝行业巨头联合重组步伐不断加快，这些情况导致铝行业的竞争加剧。 面对激烈的市场竞争，中国铝业股份有限公司提出了“建设成为最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，中州分公司在对企业现状进行广泛调研的基础上，通过认真分析，认为与上级的要求存在很大差距。主要表现在： （一）先天不足，资源配置极不合理,能量和物料损耗过大 中州分公司原规划为“五零”工程，包括120万吨氧化铝、50万吨电解铝、30万吨铝加工、180万吨水泥，1987年11月开工建设。由于当时国家压缩基建规模, 1992年一期20万吨工程建成后,后续工程没有及时开工,造成企业摊子铺得过大,总体布局、总平面布置战线过长而产量低、品种又单一，加上各环节之间的资源配置极不合理，增加了能量及物料的损耗，加大了总图运输及管理成本，因此，从诞生之日起就深深陷入“大马拉小车”的恶性循环之中。 （二）工艺落后、装备水平低，造成成本居高不下 中州分公司一期工程采用传统烧结法生产工艺，流程长、装备水平低、能源消耗高，造成劳动生产率过低，成本过高，根本不具备参与市场竞争的能力。 （三）沉重的债务包袱掩盖了管理粗放的实质 中州铝厂在求生图存的过程中，虽然先后搞了5S活动、无泄漏工厂、全员经济核算、安全标准化等管理，并取得ISO9000认证。但由于过去抓管理都是以搞运动、活动的形式，系统性差，管理水平不高，特别是还没有建立起一套有自己特色的、比较长期适合中州分公司的管理制度。 分公司在充分分析自身劣势的同时，也认识到企业地处河南，这里氧化铝原料铝土矿丰富；在漫长的脱困求存历程中，培养了一批从生死边缘过来的、高素质的、敬业进取的员工队伍；另外，分公司作为一个制造工厂，成本是绩效管理的核心问题，由于整体基础差，在降本增效方面存在很大的空间，只要把主要精力放到内部，降本增效，扭转被动局面、进而取得较快的发展是完全可能的。但另一方面由于冰冻三尺，非一日之寒，长期以来积累的问题，以及与国外先进企业的巨大差距，不可能一蹴而成，只能采取持续改进、积小成成大成的方式；随着市场全球化、竞争国际化，竞争无止境，管理无止境，改进无止境。千里之行，始于足下，分公司决定实施以降本增效为核心的持续改进管理，认为只要下定决心，依靠广大职工，天天月月持续改进，终能实现中铝股份公司的战略目标。 二、以降本增效为核心的持续改进管理的主要内容和做法 中州分公司以降本增效为核心的持续改进管理，是以持续改进的理念为指导，以降本增效为核心，以追求更高的整体效益和效率为目的，不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会，通过全领域、全员、全过程的持续改进，并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法，实现将企业建设成为中国乃至全世界最有活力铝工业企业的发展目标。该项管理在公司内部又被简称为ECI（E——every,全领域、全员、全过程，C——Continue,持续不断、坚持不懈地；I——Improve,改善、改进和创新）管理。其主要内容和做法是： （一）树立全员持续改进的观念 中州分公司认为任何管理都离不开广大职工，持续改进管理必须有广大职工参与。分公司领导树立全员持续改进的观念，把广大职工动员起来，组织到持续改进的活动中来；树立“自强、诚信、和谐、卓越”的核心价值观，塑造中州企业文化做持