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当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对自己的弱处却总是讳莫如深。（P55页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-2） 报喜不报忧 有些领导者甚至会主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位，结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向（P77页） 无原则的奖励 布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克?韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A、B、C三个等级。（P78页） 奖励与业绩 但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。（P78页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-3） 我发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的诺言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。（P81页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-4） 错误的决策 正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。在很多情况下，许多听起来很荒谬，实际上却能给公司带来突破性进展的创意都在非正式的谈话中被激发出来的。 最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们的意见，而且在这种情况，他们也就更加愿意对结果负责。（P86-87页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-5） 积极开放的对话的重要性 我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。（P90页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-6） 差别 而在很多情况下，企业在进行人员评估时所参照的都是错误的标准，或者这些评估人员会在评估的时候对领导者喜欢的某位员工大加赞赏。这种事情经常发生，你可能就听说过这样的话，“鲍勃是个很优秀的领导，他非常善于激励下属，演讲极富煽动性。他为人和善，与同事们相处得很好，而且他还非常聪明”。而领导者并不关心鲍勃所承担的某项工作的完成质量。事实上，常常连他自己都不知道这项工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位——而这些标准恰恰是该岗位的基本要求。（P95-96页） 知识的缺乏 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-7） 而杰克?韦尔奇则显得不够尊敬、心直口快、常和人争得面红耳赤，在别人看来，这是一个专门爱和上司抬杠的家伙。但当时里奇纳多?琼期却认为通用电气已经到了必须实行变革的关头，而聪明、做事总是力求尽善尽美的韦尔奇正是领导这场变革的绝佳人选。（P99页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-8） 通用电器的做法 一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，那些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化的话，你就必须选择这种人。（P100页） 善于执行 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-9） 指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。 实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢？ 有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的哲字，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作。事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。 还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步，）然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。（P105页） 四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-10） 善于执行 为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 不为人知的