人力资源管理绩效评估.PPTVIP

-人力資源管理- 人力資源管理 第七章 績效評估 章節架構 第一節 績效評估的意義 績效評估(Performance Appraisal)是一種對員工的評估管理過程，按照一定的標準，採用科學、有系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果，檢查和評定企業員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。 第一節 績效評估的目的 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、職務調整的依據。 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展出讓員工更有效率在工作上負出。 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且改善組織的績效。 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相關信息。 第二節 績效評估的重要性 Devanna et al (1984)認為績效評估的重要性有下列四點： 績效評估可能影響到員工的激勵知覺。 透過績效來加以衡量員工表現，組織才能依照員工的工作表現來分配獎勵。 人力規劃的工作乃是建立在有效的評估之上。 藉由準確的評估員工優、缺點的資料，使員工發展計劃能加以建立。 組織績效評估模型 第三節 績效評估的程序 第四節 績效評估的方法 一、傳統績效考核 (一)常模參考型 直接排序法(Straight Ranking Method)主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排序至最差。 交替排序法(Alternative Ranking Method)依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置於排序表中的第一位及最後一位。 配對比較法(Paired-Comparison Method)針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評等。 強迫分配法(Forced Distribution Method)主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。 (二)行為型 敘述式表格(Narrative Forms)主管會先針對每一項績效要素或技能來評估員工績效。 評等尺度圖法(Graphic Rating Scale)利用結構化的測量表，就考慮的因素評分，最後加總得分即可。 重要事蹟法(Critical Incidents Method)首先要求主管觀察及記錄員工行為，尤其是與有效完成工作有關的重要行為。然後，主管再依據特定行為給予回饋。 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating)主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其能配合組織策略的需求。 混合標準尺度法(Mixed-standard Rating Scales)為了減少加註行為評分表法的一些缺點。表中特定績效構面，有高、中、低三種不同描述，每個項目都依照加註行為評分表法給予不同評分尺度。每個構面的三種描述，以隨機的方式出現在表中。 行為觀察尺度法(Behavioral Observation Scales)與其他行為尺度法一樣，以工作行為中的重要事蹟為基礎發展評估項目，所不同的是，行為觀察尺度法要求工作專家描述的是行為的頻率，而不是績效水準，並根據行為頻率來評定分數。 (三)產出基礎型 目標管理法(Management by Objectives, MBO)要求管理者與每位員工設定一個具體可衡量的目標，然後定期討論其目標的達成度。 績效標準考核法(Performance Standards Appraisal)績效標準考核法與目標管理法相似，直接衡量績效的好壞，通常用在考核管理人員上。 直接指標考核(Direct index Appraisal)直接指標法並不只有考核員工績效。它還要評估其他依據，如生產力、缺勤，及流動率等。 貢獻記錄法(Accomplishment Records)由專業人員依據相關工作構面，將自己完成的一切工作，登錄在貢獻記錄表中。再由主管驗明記錄的正確性，然後，由外界專家組成的考核小組評估貢獻的整體價值。 二、新式績效考核 360度績效評估法(360 Degree Performance Appraisal) 是績效評估制度中，運用多元評估者進行績效評估，包含受評者自己、上司、部屬、同儕、供應商及顧客，其乃結合了績效考核與調查回饋，為多元角度的全方位績效回饋方法。 作業基礎成本法(Activit