績效評估.pptVIP

第十二章 績效評估 本章大綱 第一節 員工績效評估的基本觀念與目的 第二節 績效評估的程序與實務 第三節 績效評估的方法 第四節 績效評估的回饋 第五節 績效評估常犯的錯誤 第六節 績效評估的成效 第七節 結語 績效評估的基本觀念與目的(p.340) 「績效評估」(Performance Appraisal) 用一組標準(指標)來決定員工工作的結果 人力資源管理功能中，居於整合性地位與角色的一種功能 目的與功能 (1) 1.檢視人管活動成效 驗收招募甄選的效度 驗收訓練發展的成效 2.人事決策 績效評估連結績效與獎酬的關係，透過評估決定薪資獎金與升遷調職，達到「適才適所」的目的 目的與功能 (2) 3.員工發展 獲得員工表現的優缺點，瞭解員工訓練需求與規劃生涯發展依據 eg.個案:台灣杜邦「提高跨部門調動率 綁住好人才」 ?管理定向發展計畫 4.組織文化之建立與維持 績效標準往往成為員工行為的準則，藉此傳達公司重視的核心價值與企業文化 ex. 首章短文「華碩將品德列入考績」(p.338) 圖12-1 績效評估與其他人管功能的關係(p.341) 績效評估的重要性(p.340) 好的績效評估 增強員工工作動機、幫助員工瞭解自己的工作 促進管理者與部屬間的瞭解與溝通 促使組織目標更清楚的被傳達與被接受 績效評估的程序與實務(p.343) 實務：人資部門的責任（正式考核） 設計和維持績效評估制度 建立正式報告的系統 確定評估與結果報告的即時性 訓練「評估人員」 (通常為主管) 績效評估的程序與實務 評估的時間： 標準評估週期：當任務簡單時，每6~12個月評估一次 專案/計畫完成時：當任務複雜、有時效性時，隨案評估 誰來作評估﹖(p.344) 主管評估部屬 部屬評估主管 同事評鑑 自我評估 外界評估 多重評估 e.g. 360度回饋 360度回饋(p.346) 作為績效評估之用 加強管理者的覺察與發展之用 作為組織接班人計畫選任人員之用 促進組織變革之用 績效評估的程序與實務(p.347) 評估對象不同的差異 新進人員評估 該員工是否能執行該工作而無重大缺失 是否和公司文化相符並與同事相互合作 一般員工評估 根據工作說明書來評估，工作完成度、品質、專業性 管理者的評估 帶領部屬、培育部屬，以及執行公司政策效率 績效內涵依職務及層級而有所不同 高階經理 工作目標(強調成長、附加價值、工作結果) 中階幹部、專技人員 工作能力(強調特性與競爭能力) 管理、幕僚 工作任務(強調工作標準) 作業人員 工作產出(產出標準或時間耗用) 表12-1 某公司階層別考核項目比較範例(p.348) 績效評估的方法：絕對績效考核 分類法(p.349) 圖表指標法 結構化的測量表，就考慮的因素一一評分 通常與員工績效有關的因素包括工作量、可靠性、專業知識、出勤率及合作性等 最後再加總得分即可。 缺點：考核的因素可能不周全 表12-2 圖表指標法表格之範例(p.350) 績效評估的方法：絕對績效 逐項查核法 以員工實際行為為基礎，逐項加以評比。 可考慮加入權重的調整 缺點： 評估者可根據問題的敘述看出何者為正面或負面的關聯，因而容易產生偏差 須針對每一項工作職級發展出適合的問題，所以施行較為費時。 表12-3 逐項查核問題之範例(p.350) 是 否 1.此員工是否在公眾場合發過脾氣? □ □ 2.此員工是否會討好上司? □ □ 3.此員工是否能公開稱讚其他同事? □ □ 4此員工是否會自願做一些特別的工作? □ □ 績效評估的方法：相對績效考核 比較法(p.351) 排名法：從表現最好到表現最差做排序 適用狀況： 較適用數字基礎的績效評比?客觀指標 ex.業務人員的月業績 缺點：缺乏主觀指標(指標的選擇標準為何？) 績效評估的方法：相對績效考核 比較法(p.351) 配對比較法：利用兩兩比較，以績效或一個標準，將較佳的員工辨認出來，然後按員工所得較佳的次數，依次排列。 適用狀況：採用單一指標時人數不多時 缺點：當人數較多時，將產生許多配對【n(n-1)/2】 2人：比較1次 3人：比較3次 4人：比較6次 10人：比較45次 績效評估的方法：相對績效考核 績效評估的方法：相對績效考核 優點：不受人數較多的限制 (適合員工人數較多時) 缺點： 人數