QCC质量诊断师论文论采购项目管理与供应商管理中的QCC活动.docVIP

论采购项目管理与供应商管理中的QCC活动 作为采购，在常人看来工作中最主要的是与供应商和生产管理打交道，保证采购的料件准时到达，供应给生产线；并且努力使采购的价格降低，以达到成本控制的目的。这样看来，质量似乎与采购工作没有什么必然的关联，其实不然，在采购平时的工作中，与质量的管理和控制有着密不可分的关系。 比如，当有一个新的采购项目或者一个新的供应商需要引进的时候，在各个阶段对项目绩效测量最有效和直观的手段可能就是质量管理所用到的各种工具。 在项目引进之前的评价阶段：召开头脑风暴会议，请各利益相关的单位的负责人利用自己的经验，分析该项目的可行性和在项目进行过程中可能遇到的各种问题并提出可行的解决对策。 在采购项目立项阶段：可以利用日程表的管理形式，对项目整个进程做一个详细周密的计划，比如利用QCC活动的形式，分派各项任务给各部门的责任人，比如技术要求的达标与否，分配给设计产品的工程师；质量控制方面的检查，分配给分管进料检验的质量部门；环境和社会责任的相关考量，分配给CSR部门的负责人；采购价格商量和交易方式及条件则由采购部门负责。 当采购项目进入计划编制阶段：必须制定详细的可执行的计划，也就是QCC活动中所要求的目标一定要有达成的可能，不能不切实际地制订根本不可能完成目标和计划，这样不但达不到效果反而会使参加的各部门成员因为无法完成指定的要求而气馁，甚至产生放弃的念头。切实可行的目标和循序渐进的计划，可以指导项目组各成员，按照即定的目标和计划来进行活动。 当采购项目进入正式实施阶段，作为整个项目的负责人就可以按照日程表设定的进度定时检查各部分的责任人的实际进行的现状，以及与计划的进度相比较的差距。当然因为所有新项目因为都具有唯一性和新颖性，并且由于进行的过程中实际情况的千变万化而具有复杂性和相互关联性，继而产生这样那样的问题和阻碍，这样就会用到鱼骨图（石川图），将各种可能的原因都有序地排列出来，简化验证原因的过程。比如：所有与物料的运输和装卸有关系的原因都可以通过比较产品的交付时间和可利用时间来验证出来。又如：所有订货系统的原因都可以通过检查该系统的输出来验证。 其实鱼骨图的分析方法类似于日企在质量管理的过程中常用的5W1H的方法，在问题分析之后需要完成重要的一部分工作：为了消除问题而对根本原因进行处理。在上面的例子中，可能要解决末端原因需要用到不止一项措施，也许会有必要采用一组或者是一系列的措施。通过一步一步的细微改变来打破人们不愿意变革的心态，这是很重要的，在方法和沟通方面做些工作是有帮助的。 当项目进入收尾阶段时，必须对该项目的实绩进行评估，评估的内容包括：最初的目标和目标的合理性以及团队完成的情况；如果目标在中途发生变更的话，发生变动的原因；项目管理的绩效和有效性；项目团队外部的关系、组织内的关系和与客户的关系；项目终止的原因和过程；客户反应与满意度；开支、成本来源和获利能力。评价表现良好的地方并说明原因及其组织利益；分析发生问题、错误等及其原因；并考虑到吸取的教训，以便项目小组的相关成员在今后的工作中不再重蹈覆辙，并且为下一个项目小组的工作带来宝贵的经验。项目的评估往往需要大量的数据，获得的数据越多、越详细，无疑所花费的代价就会越大。如果有很多的可调查的对象，那么调查问卷则是一个比较好的办法。调查问卷的对象可以包括客户、用户和其他利益相关者。通常情况下很多的项目评审都只关注内部，而忽视了外部的利益相关者。随着项目的结束，团体的解散，各成员回归到各自原先的工作岗位，记忆也会漫漫消逝与扭曲，所以将项目活动的经过已数据资料的方式保存下来，这就是QCC活动所要求的可追溯性，无论人员怎么变动，保存下来的资料都能作为合适的建议和经验能为将来的工作带来价值。 毋庸置疑一个成功的采购项目从立项到最后的收尾交付，如果没有一个脚踏实地的目标和一个有效的推进计划，就没有一个衡量绩效的标准；如果不是利用质量管理的各种方法去逐步实施，并且没有科学地利用质量管理中分析工具去解析深层次的真正的原因的话，就无法在项目执行的过程中解决随时可能发生的各种实际问题；如果项目结束时没有对照最初设定的目标进行科学的评估和经验总结，那么这个项目结束之后，所有的经验和教训都不会保存下来，当下一个项目成立之后，新的成员可能还会重复前一个项目的错误。 所以可以毫不夸张的说，其实一个采购项目的管理过程就是一个十分完整的QCC活动的全过程。 在采购的日常工作中，QCC的各种工具和手法也有着十分广泛的应用途径，比如：当一个采购需要对一个长期合作的供应商进行年度评价的时候，因为与供应商的交易业绩评价实际上涉及到很多的相关部门，采购部门对供应商的定单执行的准确度；与其他同类供应商相比或者与市场的平均水平相比，在采购价格上的优势存在与否；发生