组织企业.PPTVIP

組織企業 組織結構 定義組織中的各項工作任務，以及其間的關聯性 組織圖(organization chart) 使組織結構明確化，以及讓員工知道他們隸屬於企業的哪一部分業務與位置的圖表 每個方格代表組織中的一件工作，連接方格的直線代表工作間的關係。實線稱為命令鏈，或報告關係 組織圖 影響組織結構設計的因素 組織的目標 使命 策略 規模 技術 外在環境 發展組織結構的步驟 專業化 (specialization) 決定誰將做什麼事 部門化 (departmentalization) 決定如何將從事特定任務的人，適切地集合 建立決策制定層級(decision-making hierarchy) 決定誰有權制定決策，以及誰擁有最高的職權 專業化 工作專業化(job specialization) 是指確認需要完成的特定工作，以及指派完成該項工作人選的程序 通常管理者會先分割整個完整的「工作」為數個較小的工作 當企業成長後，就需專業分工，讓其他人員有效完成工作 Adam Smith的分工釋例 製作針頭需要18個工序 若由一位工人包辦所有18個工序，一天可生產20個針頭 若有20個工人，每天可生產400個針頭 透過分工，20個工人合計每日可生產100,000個針頭，每人每天平均產量高達5,000個，為未分工時的250倍 規劃部門 部門化(departmentalization) 專業化分工之後，需要將工作集合成為合乎邏輯單位的程序 利潤中心(profit center)是一個自負盈虧責任的獨立公司單位 一般部門化方式：產品式、程序式、功能式、顧客式、地區式 功能部門化 產品部門化 顧客部門化 地理部門化 程序部門化 混合式部門劃分 建立決策制定層級 管理者必須明白地定義各職位之間的正式報告關係(reporting relationships)，使每個人知道自己所承擔的決策制定責任 分配職權：集權與分權 集權連續帶 大多數企業集權與分權狀態，落在極端兩點間某一點 集權組織 大多數決策制定的職權掌握在較高階層管理者手中 分權組織 是將大量決策制定職權，授予高階以下各階層管理者的組織 控制幅度(span of control) 一位管理者監督管轄部屬的人數 影響控制幅度的因素： 員工的能力 主管的監督技能 任務的相似性 簡單化程度 高架與扁平組織 扁平式組織(flat organizational structure) 組織層級數相對較少，屬於較為分權與控制幅度較寬的組織 高架式組織(tall organizational structure) 組織層級相對較多，屬於較為集權與控制幅度較窄的組織 當組織規模逐漸增大時，必然會形成一個較為高架式的組織 扁平式組織：律師事務所 高架式組織：美國海軍總部 組織結構與控制幅度 授權程序 分派責任 授予職權 建立責任感 授權可能面臨的問題 管理者可能不願授權 管理者可能不知如何授權 管理者可能不信任部屬 部屬可能不願接受授權 授權基本原則 權責相稱 職權可下授，職責不可下授 職權的三種型態 直線職權(line authority) 沿著命令鏈上下流動的職權 幕僚職權(staff authority) 特殊專業為基礎，為直線管理者提供意見與建議職權 委員會與團隊職權(committee and team authority) 讓委員會與團隊可以在企業日常營運活動中扮演核心角色的權力 直線與幕僚組織 功能式組織 (functional organization) 以企業基本功能與活動作為組織架構建置的核心，並以各功能群與活動決定職權的分配。 功能式結構 事業部組織(divisional organization) 依據產品式部門作為組織結構的基礎。 事業部式結構 矩陣組織(matrix organization) 結合兩種不同的結構的組織架構，而且可以比任何一種簡 單的結構運作得更好。 矩陣式組織圖示 瑪莎．史都華生活事業的矩陣式組織 國際化組織結構(international organizational structures) 其產生是為了反應在世界各地從事製造、採購及全球銷售的活動 國際事業部結構 二十一世紀的組織設計 團隊組織 虛擬組織 學習型組織 團隊基礎結構 整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊 在如此的一個結構中，因為在這些工作安排中，沒有僵固的指揮鏈，故團體成員有權力做會影響他們的決策 虛擬組織 學習型組織 強調透過員工持續學習與發展，以便於持續改善經營成效的組織結構 為了實現持續改善的策略，企業必須不斷地提升員工的才幹、技能與知識，並將其移轉於工作相關實務之中 非正式組織 員工超越正式工作與工作關係上的日常互動 優點 強化正式組織的機能 內部創