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★ 第一章 采购与供应管理绩效导论 1.1 企业中绩效管理的重要性。 语言学角度: 绩效包含有成绩和效益的意思。 ●效力:做正确的事 是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。也就是侧重于对完成情况的测量。 ●效率:正确的做事 是对给定的利益相关者或者客户的满意程度，根据组织资源利用的经济性来测量，也就是说侧重于投入产出比例。 管理学鼻祖彼得·德鲁克：“效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率）。” “因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。” 绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果） 绩效管理做些什么 制定目标工作计划：部门经理及员工共同制定—上级主管经理批审 计划执行过程中：季度小结—发现执行误区—经理提出下一阶段工作改进目标（对计划执行有效监控和指导） 主管经理确定员工考核等级，写出评语报告 对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向 对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。 优秀员工奖励：提高工资、晋升职务，发放奖金；给予优秀职员培训机会。 年底总体性考核：本人填写总结表——主管经理评审。 ●绩效管理流程 p4 1）确定组织使命 2）确定采购战略目标 3）采购团队接受挑战 4）采购经理制定计划方法和目标 5）确定要素 6）谁做？ 7）执行计划 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效 9）递交KPI 10)对这些KPI进行沟通 11）管理KPI的持续改进 持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本 日本： 准时制生产（JIT） 精益供应文化 Kaizen战略（日语：改进） 号召与公司有关的所有人，包括经理、工人、供应商、利益相关者和客户等与组织一起持续努力以获得提高。 ●采购对持续改进的作用： 保证为企业选择最好的供应商 管理供应商供货的质量和服务水平 使采购过程最有效 通过最佳的采购时间战术确保企业供应的连续性（保障生产的连续性和稳定性） 检查采购交易过程 保证在合适的地方持有充足的库存 当供应商通过“学习曲线”节约时，降低管理成本 把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需求 ★第二章 2.1 增值原理与定义P23 1.增值（added value):等价的财务节约或收益。 2.价值链原理提出产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 :采购为企业价值链的贡献（采购为组织带来的增值机会）P24 (降低管理成本 (改进运作效率—与学习曲线理论有关 (取代低成本项目—与价值分析技术有关 (降低交易成本 (减少库存或使用寄销库存设施 (与供应商达成谈判协议的质量 (延长质量保证期条款 (延期支付条款 (改变产品/服务规格或标准 (消除或改变最终用户或顾客指定的初始需求 增值的绩效目标（为什么会带来增值） P25 相同的货物或服务，较低的成本 相同的成本，更高的货物或服务质量 既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标 2.4 通过库存管理带来增值 P27-28 ●库存管理为什么会带来增值？ 库存过剩会占用大量现金并降低资金流动性；库存不足则降低服务水平 有多少现金能够用于库存（安排现金计划） 库存不足造成的损失是什么——贻误商机或延误生产时间（风险预测） 有多少现金用于业务的其他方面（安排现金计划） 是否能从其他投资领域获得更好的商业回报（投资分析） ●库存管理的方式：MRP（物料需求计划）、JIT（准时制）、VMI（供应商管理库存:零售业和维修业1.质量协议或合同的条款和条件（T Cs)---增值 2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 ? ?TCO (total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 1）客观的减少：价格、时间、折扣 ? ?2）主观的改善：更好的质量、延长质保期 ?3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数 2）办公室成本和支持成本 3）信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS） 运作效率基于： 人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力 系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流 测量依据（测量的角度） 采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 采购工作的价值：订单的资金价值；