工序精细化的烦恼.docVIP

案例大赛作品 精细化管理的“管”与“理” 作者：卢红海 学号：20091340170054 专业：工商管理 指导教师：徐谷波 联系电话精细化管理的“管”与“理” AKCQ是由股份有限公司、汽车股份有限公司、汽车股份有限公司三大上市品牌公司共同创立的专业生产车桥产品的公司。公司本部位于科教之都之称的合肥市?公司拥有德国曼斯太尔前、中、后桥生产能力和技术；欧洲轮边减速驱动桥和高速客车单级驱动桥先进车桥技术；韩国现代单级中后驱动桥的先进车桥技术。主要产品有重中型载货汽车用前转向桥、轮边减速中后驱动桥总成、单级减速驱动桥总成和平衡轴总成，大/中型客车用前/后桥总成。产品共计九大系列，二百六十余个品种，产品在国内处于先进水平。公司生产过程有桥壳、轮毂、差速器壳、轮边减速器壳、前轴、转向节等十五条机械加工生产线，国内一流的冲焊桥壳生产线和铸造桥壳加工线，拥有主减总成装配线，前/后桥总成装配线和桥总成涂装线…… 纪主管陷入了长时间的沉思当中：公司自2002年提出开展产品制造工序精细化管理活动以来，当年公司童奎总经理身先士卒，带头在几个车间开展检查，当时指出金加工过程中存在铁屑、毛刺、磕碰、漏工序等低级错误是精细化管理的重点问题，当时的质量管理部制定了工序精细化检查管理办法，制定了精细化检查表，还成立了现场质量管理督导小组，专门对现场产品精细化进行督导、检查。可是，随着公司组织机构调整，现场督导队撤掉，其他职能管理机构没有及时跟进，对产品制造精细化管理活动的职能管理弱化。时隔几年等到自己转岗到二分厂任主管再次出现这样的质量问题……电话声音打断了纪主管的沉思，纪主管抓起电话——喂：“纪主管，一厂出现多台桥壳漏工序……”，“知道了，安排工艺人员马上去处理。”反馈人后边的话，纪主管几乎没有听到，放下话筒，他立即喊来了班组管理人员、工艺人员直奔一厂而去，来到装配线上，纪主管看到一台漏铣花键的桥壳挂在装配输送带上，这是个再低级不过的错误了，一个这么大的工序竟然漏了，大家都不知道，从何谈产品工序精细化，纪主管决定召开一个专题质量会议，讨论如何杜绝漏工序以及如何开展工序精细化等问题。 二厂杜绝产品漏工序和工序精细化专题会议当天晚上举行，会上纪主管刚讲完近期突出的几起质量问题，流转工老杨率先发言： “各位领导，工序精细化活动就须要每一道工序都要实现‘精细化’，人人都要参与监督防错漏工序，否则，就会出现问题。桥壳产品每天200多根经过我们两个流转工的手流转上到工位器具架，我们两个流转工每天疲于奔命实施监督，可还是无法完全控制问题产品流出本单位，因为桥壳产品工序有30道之多，其他工序之间没有很好地做到相互监督，导致最后我们不可能把每件产品每个工序都复查兼顾到，恳请领导推行内部顾客链考核制度，让每位员工都参与防错、防漏的工作中来，并且恳请领导组织检查、考核到位。”流转工老杨的发言因为句句在理，冲击着在会的每一个人。 工艺员魏工接着发言：“刚才杨师傅讲的很有道理，八年来我们一直强调要把工序精细化管理做好，可是，工序精细化管理活动还是存在问题，主要是如何做好以及怎么分步骤地做好精细化管理活动没有一个清楚完整的计划，全员执行粗线条的计划无法达到预期效果，例如：落实操作责任人的操作工产品加工标识较乱。以前刚开始开展产品工序精细化时，内部顾客链考核也推行过，推行了一段时间后因为大家顾及到人情和考核有难度等问题逐渐受到抵制和阻碍，现在此项考核基本上陷入停滞状态。”。 工艺组长程工发言：“两个人来控制整个产品线的质量问题不现实，关键在我们班组管理上要理顺产品工艺工序并且严格按照工艺加工顺序进行加工操作，上道工序没有完工的产品下道工序坚决不能抢着加工，否则，漏工序等低级错误还是会发生。” 班组长王佳发言：“产品按照工艺顺序加工，我们在班组会上天天强调，可是这个产品因为跨线加工流转，两个班组共同完成成品，中间衔接有问题，比如产品内部有铁屑，检查时不容易判断是哪个班组哪个工位产生，考核有难度”。 …… 会议开得时间较长，与会的每个人都进行了发言，看着已经形成的专题会议纪要，纪律明主管再次努力思索，我们的对策是不是管用呢？ 【讨论】 该公司（分厂）为什么要开展工序精细化管理？ 你认为该公司（分厂）开展工序精细化管理是否有效，需要着力解决那些问题？ 【分析】 1.从管理理念来说，现代管理认为管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。实施精细化管理最重要的一条就