E营销计划与控制-武汉理工大学.DOCVIP

F营销计划与控制 案例FL1 联华的战略计划转移 联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。 联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75.70%。刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市，从1996年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。 在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。 联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。并说明，从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。 联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。2003年和2004年，将鲜明地独立于其他13年的姿态之外。 联华从战略的“高速扩张”到“利润提升”所采取的措施主要如下： 一是采购日益向集中方向过渡，从四大业态中大卖场的单独采购，到现在两套采购队伍的整合已经开始，相同商品的联采展开。 二是从供应链中挖潜。联华超市今年将进一步推进供应商服务综合系统的实施应用，以供应链管理为基础，与供应商共享各项信息数据，让供应商参与联华的商品销售管理、库存管理。并与光明乳业，可口可乐，达能和保洁建立战略联盟关系，协同进行供应链管理，分别在ECR（有效客户回馈系统），VMI（自动补货系统），品类管理和商机营销等方面进行合作。 三是“对标”工程。即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对照，找出差距，采取转型，提升的措施来达到或接近国际水平。 联华从高速的扩张战略转移到战略提升，其真正的目的到底是什么呢？ 申银万国资深证券研究人士李魁征认为，联华在其他连锁对头加快扩张时，却突然停心静气地苦练内功追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有关。 今年2月14日，联华超市上市的迷雾终于透出阳光，友谊股份(600827、900923)发布公告称：“接控股子公司联华超市股份有限公司通知，该公司关于擬在香港联交所主板发行境外上市外资股的申请报告，于2003年2月12日已获证监会关于同意受理联华超市发行境外上市外资股申请的函，现将履行有关审批手续。” 案例思考题： 联华战略计划转移的原因是什么？ 对联华战略计划转移的意义作出分析。 案例FM3 宝洁分销商2005计划 宝洁公司在1988年进入中国大陆市场, 十余年时间保洁(中国)公司在通路管理上经过了三个发展阶段. 1988年至此1992年, 保洁公司对分销商采取的是典型“推压”式管理方式, 将产品直接销售给分销机构, 以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。 问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶”，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失