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绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 绩效标准的类型 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 为什么要进行绩效考核 传统绩效考核的目的： 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 现代绩效管理的目标 A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法. B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 绩效管理在人力资源管理中的作用 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 绩效管理流程 绩效管理的具体操作流程 （1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。 （2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。 （3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克服缺点。 绩效考核方法 一、分级法 1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。 2、按照分级程序的不同，分级法又可分： （1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。 （2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。 （3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。 （4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 （5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对