建设工程项目管理组织.ppt

工程项目管理组织 项目管理组织 第一节 工程项目管理机构的组织 一、工程项目管理机构的组织 1 组织的两种含义 名词的 动词的 2 施工项目管理的组织 是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面 二、建设工程项目的组织形式 建设工程项目的组织形式也就是组织建制，主要有一下几种 1、业主自管方式（计划经济惯用的方式） 在此模式下各方的关系如下： 1 业主自管式特点 计划经济中多年惯用 任务国家统一安排、资金统一分配 人员临时调集 管理水平低 建设水平和投资效益永远难以提高 2 工程指挥部形式 3 工程指挥部形式 专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长行政手段只会工程建设 工程指挥部对工程项目不承担经济责任 设计和施工单位和指挥部式隶属关系 没有严格的承包合同和不履行合同的责任 特定的历史条件下的产物 4 项目总承包形式 也叫一揽子承包方式，即业主仅提出工程项目的使用要求，而将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、试车验收等工作委托一家承包公司，竣工后接过钥匙即可启用 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 一、项目部的概念 就是施工企业的组织机构，管理的主体 项目部设置的目的 进一步发挥项目管理功能，为项目服务，提高管理整体效率达到项目管理的最终目的 2 设置原则 高效精干的原则 管理跨度和管理分层统一的原则 业务系统化管理和协作一致的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 项目组织弹性、流动的原则 二、项目部的主要模式 一、直线制式 二、工作队制式 三、部门控制式 四、矩阵式 五、事业部式 直线制式 特征 机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 运用范围 适用于中小型项目 优点 人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。 缺点 专业分工差，横向联系困难。 工程队制式 特征 （1）一般由公司任命项目经理，由项目经理在企业内招聘或由抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大。 （2）管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系，原单位只负责业务指导和考察。 （3）管理机构与项目施工期同寿命。项目结束后，机构撤销，人员回原部门和岗位。 适用范围 适用于大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。 工程队制式 优点 （1）人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用，解决问题迅速，减少了扯皮和实践浪费。 （2）项目经理权利集中，横向干涉少，决策及时，有利于提高工作效率。 （3）减少了结合部，不打扰企业原建制，易于协调关系、避免行政干预，项目经理易于开展工作 缺点 很容易造成忙闲不均，此窝工彼缺人，导致人工浪费，专业职能部门的优势无法发挥作用。 部门控制式 特征 是按职能原则建立的项目机构，不打扰企业现行建制。 适用范围 适用于小型的专业性强、不须涉及众多部门的施工项目。 部门控制式 优点 （1）机构启动快。 （2）职能明确，职能专一，关系简单，便于协调。 （3）项目经理无须专业训练便能进入状态。 缺点 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。 矩阵式 特点 （1）将项目机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵式的每个结合接受双重领导，部门控制力大于项目控制力。 （2）项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战 适用范围 （1）适用于同时承担多个项目管理的企业。 （2）适用于大型、复杂的施工项目 矩阵式 优点 （1）兼有部门控制式和混合工程队式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾。 （2）能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 缺点 双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。 事业部式 特点 （1）具有相对独立的自主权，有相对独立的利益，相对独立的市场，这三者构成事业部的基本要素。 （2）在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可能直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。 适用范围 适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 事业部式 优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 缺点 企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，不须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。 项目组织效果评价 基本评价因素： 管理层次和跨度是否合适 职责分明程度 授权程度 精干程度 能效程度