成本动态控制作业指引.doc

成本动态控制作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修订内容 修订人 审核人 批准人 1、流程概况 流程目的 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。 流程范围 1、不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 发生法律诉讼； 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准； 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 出现了未计划的对外捐赠； 目标成本预测时不准确； 发生设计变更； 其他经营过程出现的意外情况。 2、管理不善的范围： 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 计算不精发生多余采购物资； 为无效劳动支付了劳动报酬； 工作质量低劣引起的返工开支； 使用过程中的浪费； 非必需的计划外开支； 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 工期拖延造成的费用增加。 定义 1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。 2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 流程主导及 参与部门 成本管理部（主导）、相关部门 部门 流程中相关职责 成本分管领导 审核和批准《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》。 成本管理部 编制《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》； 编制《项目成本细项超支预警表》。 相关部门 1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。 2、工作程序 2.1成本监控总体操作方法 2.1.1成本管理部是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。 2.1.2只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。 2.1.3由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。 2.1.4工程成本细项，针对每一开发项目由成本管理部按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后期。 2.1.5其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表），成本管理部按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本管理部负责预警。 2.1.6所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 2.2初步设计阶段 2.2.1《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，规划设计部应及时与成本管理部沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。 2.2.2初步设计完成后，成本管理部负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。 2.3施工图设计阶段 2.3.1《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，规划设计部应及时与成本管理部沟通估算变更对项目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。 2.3.2施工图设计完成后，成本管理部负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库，必要时调整相应设计。 2.4施工阶段 2.4.1成本管理部在每月5日前，根据当月的《动态成本控制表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库。 2.4.2成本管理部每年1月10日和7月10日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目成本细项超支预警