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2014年特卖网站唯品会分析报告 2014年5月 目 录 一、唯品会：小而美的限时特卖电商 3 二、商业模式：满足品牌折扣偏好与去库存需求的优势渠道 4 三、供应商资源：兴起源于去库存需求，繁荣依赖供应链优势 4 四、顾客粘性：正品保证及限时抢购保证高重复购买率 7 五、竞争格局：蓝海转红海成必然，先发自营模式助力突围 8 六、盈利分析：盈利空间打开，运营效率优化 11 七、估值高企：中概股的逆市反弹 15 一、唯品会：小而美的限时特卖电商 唯品会()成立于2008 年，全称为广州唯品会信息科技有限公司，定位特卖网站，商业模式围绕品牌正品、深度折扣、限时特卖。凭借“网上特卖场”的定位，唯品会在成立不到5 年，营业收入由280 万美元提升至7 亿美元，CAGR 为528%，截至2012 年，公司品牌合作商约2800 个，会员人数超过2800 万，每天100 个品牌授权特卖，商品主要包括服装(占比约40%)，鞋包(占比约15%)，化妆品、家居饰品等。公司于2012 年3 月23 日成功在纽交所上市，并于2012 年3 季度首次实现盈利(非美国通用会计准则)，2014 年1 季度，唯品会占国内B2C 市场1.9%份额，自主B2C 市场4.7%的份额。 二、商业模式：满足品牌折扣偏好与去库存需求的优势渠道 唯品会商业模式的成功之处在于：搭建消费者寻求品牌折扣和供应商消化库存的渠道。 而正品保证+限时抢购，进一步增添了用户信任度与粘性。我们将从供应商、顾客、竞争者三个角度来对这一模式进行分析。 三、供应商资源：兴起源于去库存需求，繁荣依赖供应链优势 唯品会最初定位于奢侈品网购市场，后来由于奢侈品网购在中国的用户群小，并且目前来看奢侈品不是网络最佳打折商品，唯品会自2008 年开始推广国内2、3 线品牌服装。 随着唯品会用户群规模的逐渐扩大，公司VIP CLUB 奢侈品频道上线，提升网站整体品牌高度。 国内奢侈品网站主要采用两种方式采购：第一，获取品牌商及其代理商、经销商的授权然后合作采购。第二，通过买手采购。整体来看，第一种方式能够基本保证货品的稳定供应，但国内下单国外采购的模式将导致其物流时间较长；第二种方式更加灵活迅速，但整体采购相对零散且不稳定。 唯品会两个方式都有涉及，但大部分是通过采购团队和品牌商建立合作关系，目前唯品会的买手团队人数达到250 人，以极低的价格采购供应商的库存产品，在采购的环节，一般需要预付30%的押金，然后在网站上以“闪购”等限时抢购方式进行促销销售，促销结束后唯品会可以将剩余的商品退还供应商，避免了一般自营网站承担的库存风险。 我们认为，公司供应商资源的迅速积累，主要是受益于消费品尤其是服装行业的库存高企，去库存需求旺盛： 第一、快速销库存解决供应商燃眉之急。在目前终端消费不景气的行业背景下，品牌最大的困扰就是库存，大量积压的库存不仅侵占供应商资金，而且挤占仓库空间，增加了企业的管理费用，与电商合作供应商不仅可以快速清理库存，还可降低存货的管理成本。 第二、杠杆式采购模式优于传统赊销采购。一般品牌商进入实体联营扣点渠道，在销售提成的前提下，销售款还有2-3 个月的账期滞后，经由唯品会的特卖模式，唯品会向品牌商先交30%押金，限时特卖的形式下，商品的更换频率较高，账期较短，因此唯品会的采购模式对于供应商而言具备较大的吸引力。 在服装行业库存压力高举下，唯品会规模发展乘势而上，但长期来看，库存对于每一个特卖渠道而言，都是平等的。唯品会商业模式的可持续发展，离不开对资源和渠道的优化管理。 第一、订单规模决定品牌议价力。尽管刚开始唯品会订单量相对较少，对供应商的议价能力不高，但随着唯品会的流量、收入的井喷式增长，订货量也直线上升，自身对供应商的议价能力的提升可有效降低供货成本，同时在长期的合作中与供应商建立良好的合作关系保证货源质量。 第二、商品运营成为持续竞争力。在电商龙头企业针对非标准品类纷纷采取开放平台经营时，唯品会坚持自营商品，这需要对品牌选取、消费者的喜好、特卖商品的搭配有足够的掌控力。于此同时，限时特卖的模式下，SKU 的变化非常迅速，需要有一套独特的IT 建设、货品分拣、货款对账的思路。 在规模快速增长，品牌知名度不断提升的前提下，唯品会持续进行商品管理与运营能力优化，最终使其成为供应商线上消化库存的较优选择。截止2012 年，唯品会的合作品牌商达2759 个，2009-2012 年均复合增速达到231%。对于唯品会而言，在良好供应商关系合作下，公司的折扣溢价能力提升，采购成本下降，同时在营运杠杆的撬动下实现资金良好周转。 四、顾客粘性：正品保证及限时抢购保证高重复购买率 唯品会通过与中华保险公司合作，提供名牌正品保险，为公司打下良好的信用基础；受益于公司限时抢购、品牌折扣的经营模式，广泛价格