k商业模式.pptVIP

赢利模式 企业商业模式 学者的界定 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 Osterwalder (2004) 参考模型：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户关系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。 淘宝网的商业生态系统 2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。 2009年超过2000亿元。 C2B2B2S 1、行业标准模式 标准：标准是为防止商业渗透的，提高进入的门槛，维护自己地位但是谁能兼容就能创造价值。 在价值链的某一个环节建立标准，会使自己处于局部垄断地位。如微软！ 努力：创造下一个标准！！！ 2、价值链模式 原材料 零部件 产品 渠道 客户 。。。 在不同模式下，价值在各个环节上的分配不同，价值会在价值链上游动 价值链分拆模式 价值链模式：纵向一体化战略，在很多行业中居主导地 位。如汽车、钢铁、纺织、化工等。 价值链分拆使得价值和利润从一体化的公司转移到只控制一两个环节的公司！ 价值链压缩模式 客户 。。。 客户 。。。 *两端业绩快速增加（如英特尔 计算机制造商 微软）（全行业价值的70%为两端所有） *两端能力加强（如职业运动员 特许权拥有者 体育馆） 强化价值链薄弱环节模式 价值链上下游企业业绩较差，限制了企业提高对客户的增值和本身价值增长，严重时引起价值链紊乱。 客户 。。。 改善阻碍你的薄弱环节： *强大的上下游企业直接或合伙控制薄弱环节的企业 *与其建立战略联盟和合作伙伴关系 注意：避免培养一个价值链竞争对手而不是新的竞争优势 价值链重新整合模式 客户 。。。 客户 。。。 *当价值转移到价值链上下游的时候：企业要扩展原有的经营模式范围，参与那些过去被认 为是上下游的经营活动。 *对于影响赢利性、客户价值或战略控制的价值链环节：进行重新整合。 *除非必要，否则不要兼并：采取合同、建立关系和持有小部分股权的方式。 3、客户模式 客户决定利润：客户经常转变的决定，既创造价值，也毁灭价值。客户操纵的利润转移模式。 利润 利润 0 0 情况在转变： 所有的客户都有利可图 大部分客户都没有利润！ 原因： 利润转移模式 竞争导致 毛利率不断下降 客户服务成本上升 *衡量每一个客户目前和潜在的利润 *选择前景好的客户 *界定在这些客户身上投入多少资金 *把没有利润的客户引向竞争对手 毛利润 50% 0% 时间 服务于不同人群的成本增加 *40%客户带来利润 *20%的客户持平 *40%的客户吃掉利润 利润的稳步下降，暴露了没有利润的客户，并且越来越多 4、渠道模式 渠道倍增模式 生产厂商 中间批发商 零售商 客户 传统渠道 新增渠道 客户 增加客户选择的机会就等于增加了市场机会和市场适应性！ 渠道压缩模式 供应商 渠道 渠道 客户 供应商 渠道 客户 供应商 客户 5、产品模式 以往，产品是公司赢利的中心。因为直接决定公司赢利能力的是产品（产品的功能是重要的或是特有的）。 而近年来这些模式的共同点是将原来附着于产品的价值转移到新的、稀缺资产上：如品牌、主打产品和解决方案等。 产品模式 从产品到品牌 从产品到解决方案 从产品到利润倍增器:重复利用优势资产（产品、品牌）获取巨额利润 从产品到金字塔 从产品到拳头产品 电子商务商业模式 B TO B B TO C C TO B C TO C 电子商务商业模式创新 商业模式案例分析