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价值链 生产系统 竞争力 工艺选择 MRP JIT 结合 MRP结构 JIT理念 M与J 5 商业模式5.1 原理 商业模式（Business Model）是指：企业创造和分享价值的方式和行动序列。是一个由资源和行动的配置与操作形成的，完整的价值创造、传输、分享，以及与之相关的资源、资金和信息流体系。 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素及其相互关系。 5.1.1 什么是商业模式 5.1.2 基本要素 商业模式设计则是指：在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式 客户价值主张：指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 　　 盈利公式：即企业用以为股东实现经济价值的过程。 5.1.3 基本构成（以戴尔个人电脑为例） 一、 定位 价值链定位：从事价值链中的哪项或哪些业务？ 继IBM第一台计算机的面世后，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，模块化生产体系的出现，使一部分计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。 从微机的诸多特性中，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的利润池理论（profit pools）：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。 2.目标客户：为哪些人的何种需求服务。 大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。对客户的要求深入的了解，便于更好地满足其需求，以及提供更好的售后服务。 随着对每一个顾客群认识的加深，对它们所代表的财务机会便能更精确衡量，也可更有效地衡量各营运项目的资产运用。通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年··· 3.为客户创造的定制性价值： 致力于以低价的方式，恰到好处地满足每个顾客的个性化需求（它的直销式互动系统）。 （再如oppo音乐手机） 二、 资源与能力基础 1.内部资源：了解顾客需求的支持系统；连接“顾客—生产线—供应商”的数据库；对供应商的协调和库存管理能力。 2.外部资源：供应商、物流网、VAR（增值服务渠道） 3.价值创造能力：基于信息技术的模块化生产和网络式供给体系 三、 盈利模式 1.获利方式：向谁收费和向谁摊销成本 收入的直接来源（传统的交易方式）与收入间接的来源（如无线电视及网页模式），以及成本分担。 2.获利性资源与能力（电视、广播节目的客户群） 四、 业务系统构建 1. 五、 关键和独特的资源与能力 （如何获取顾客排他性选择，以及实现对利润流的控制） 1.稀缺的独特性资源及核心能力（戴尔：低价+个性化服务） （苏宁：顾客方-信誉及良好的服务，供应商-庞大的消费群，进而形成双方对其的依赖） 2.构建商业壁垒（规模与先发优势、排他性协议与控制-戴尔-高强度供货节拍与违约赔偿） 六、 资产及现金流结构 资产结构（如：固定资产是自购还是租赁） 现金来源与使用 5.2 案 例 。 5.2.1 麦当劳 。 5.2.2 苏 宁 。 5.2.3 苹 果 价值链 生产系统 竞争力 工艺选择 MRP JIT 结合 MRP结构 JIT理念 M与J