团队管理hte.pptVIP

除召开正式会议之外，也要通过 非正式的会谈来讨论团队工作的 进展情况 采用心平静气的、以事实为依据的 态度是化解冲突的最好方法 组建期 团队成员对职责、 规则和团队的期望 还不熟悉 磨合期 团队成员会因各自 不同的目标和个性 而产生冲突 稳定期 团队的工作方式得 到成员认可，正常 的秩序得以建立 成效期 团队成员积极地、 有创造性地、有成 效地一起开展工作 运用社交活动 和小组讨论的方法 开始团队工作 在团队中树立 起你的威信以-排 除冲突 允许个人和小 组以自己的方式 开展工作 鼓励队员建立 一个创造性的工 作模式 在集体智慧和 技能的基础上构建 对团队的忠诚 让队员保持接近，以便于交流 指定一些区域，可以让队员自由碰面和交谈 鼓励同事之间的自由交流 投资最适合的交流技术，并且不断更新 电子邮件可以作为队员之间的非正式交流媒介， 但不能保证其保密性。 专家为团队专门设计的软件包可以满足任何团队 的交流需要。 电视会议是极其有效的交流工具，它可使每个参 与者对对方的身体语言和情绪作出判断。 与到国外开会相比，电视电话是一种费效比合适 的替代方法。 对于队员分处各地的团队来说，一个好的电话系 统应该包括电话会议的装备。 队员轮流主持会议，以增加队员的参与度 尽可能多地委任团队中的其他队员 在会前分发议程给你的队员，让他们有时间准备 ●允许队员之间的信息传播。 ●由信息发布者主持会议。 ●队长饰演首席审察员，核实信息。 ●检查和改进工作方式和进度。 ●所有队员自由讨论。 ●就所遇到的问题提出可行的、迅速的解决 方案。 ●可以是正式的，也可以是非正式的。 ●可以讨论任何主题，与工作相关或是私人 问题，也包括不可以记录的机密事务。 ●设定每日或每周的工作日程。 ●每隔一段时间对工作日程进行评估和调整。 ●由队长紧密掌控以最大可能地利用时间。 ●解决问题的理想方式，所有涉及问题的队 员全部参与，并从较广泛的范围进行讨论。 ●由于每个人都熟知它，所以不需要领导人。 ●团队工作不可或缺的部分可以让队员了 解其他队员的工作进程。 ●由队长主持，较为自由，允许大量讨论。 特 点 汇报会议 向团队汇报具体情况的会议。 研讨会议 整个团队研究工作方式的会议。 私下会议 两人之间的私人会谈。 进度会议 小组定期召开的会议。 小组讨论 就某方面问题进行的分组讨论。 团队会议 整个团队定期召开的会议。 会议类型 不同的会议类型有不同的特点 发掘所有对团队可能有利的关系 决策人 有权对团队做决定 影响人 对高级管理人员 有影响力 操作人 为团队提供 功能性帮助 承诺人 提供团队所 需要的认可 团体依赖公司 内外专家的影 响和支持 要将所有的关系建立在稳固的基础上 确保每个相关的 人员都能听到并 清楚理解好消息 一旦在团队关系方面发现问题的征兆,立刻解决它 小心哦,星星之火可以燎原! 团队同盟者的地位越高,团队活得成功的 可能性越大。 应分配时间用于维持和发起人、影响人 等的关系网络。 及时向发起人报告团队工作进程，并及 时向他们咨询。 尊敬和谨慎对待每个能对高级决策人产 生影响的人。 安排和其他部门的社交联系 找出可以和发起人保持联系的技术 对和重要人物的联 系做记录，无论是 这种联系在团队外 进行的还是在办公 室中进行 头,你在哪?我有急事. 仔细分派团队角色，避免重叠 该干嘛的,干嘛去! 信息是否准确？ 今后是否需要继续 行动以加强效果？ 谁需要了解这 信息？ 怎样最好地传达 信息？ 谁来担当此任？ 随后是否需要任何 行动？ 重复核实所有 有价值的事实 和数据 通知更多的人 总比少好 考虑要传达材 料的复杂性 选择一位有资 格、有经验的队 员来传递信息 了解散步信息的 目的 设定一个继 续行动的最后 期限 对新想法要找出其中 的长处，永远不要公 开地批评它 在寻找问题解决者之时，要找那 些有经验者 哈哈,寻人启示 分析要由队员担 任的团队角色 不要立即否定灵机 一动的主意，否则 会打击积极性，阻 碍创造性的产生 不要啊! 集体讨论有时也被称为“集体思考”。 批评会扼杀创造性。在一次集体讨论会中，主意 不应当受到任何责难。 许多看起来可笑的主意可能会导出明智的决