到手的机会，丧失在战略跑偏的路上.pdfVIP

COVERSPECIAL 封 面专 题 到表里如一，市场就容易经营。 倍左右。该企业每年展会一次，投入为60万元，现场能招 二 、三线市场经营的关键并不在业务员，重点在 商l0家左右。另外4O家来源为老客户介绍 ，业务人员主动 “前三排”，关键在主席台。多数老总大脑中，总有各种 联系。 托辞 ，诸如 “情况还不太严重”、 “我们选择余地还很 ☆通常，每位客户签约前需拜访35次；开店时，需要 多”、 “再等等”、 “一切都会好的”、 “现在还没到上 有5个人提供服务，每家专卖店的店面补贴为2万～3万元。 山打游击的地步”……正是老板在一些关键 问题上没 “想 ☆从旧经销商正式 “退 出”到新经销商正式 “接 通”，企业的定位就出了问题。一旦老板 “想通”之后再 盘”，至少有半年的交接。而旧经销商不在状态 ，这又 去碰这块市场 ，不少问题就迎刃而解了，因为那些只是技 是半年销售损失。换句话讲 ，调整一个经销商 ，折腾一 术面的问题。 年，至少要损失一年销量 (不考虑其他费用，如上面帑改、 督查 )。 搭“错车”的代价 ☆另外，经销商的 “飞单” (指经销商只出样 ，但在 别的企业下单，即挂羊头卖狗肉)，至少造成3成的销售额 以前有这么一段语录： “路线方针确定之后，干部是 流失； 决定因素。” 在二 、三线市场 ，这个 “干部”并不是销售人员 ，而 不同行业、不同品牌 ，选择经销商不当所造成的损失 是合作伙伴。讲得更直接一些，昕谓二、三线市场其实就 有所不同。但在二、三线市场 ，选择好的合作伙伴是具有 是合作伙伴。 决定意义的。 之所以这样讲 ，有三个原因： 不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场 1．渠道是一种稀缺的资源 ，稍纵即逝 ! 只做两种分类 ：有经销商的市场，无经销商的空自市场。 无论二、三线城市的零售格局如何演变 ，渠道资源服 销售人员按客户打款拿提成 ，空白市场可能设有新客户开 从 “马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部 发奖金。这种政策也促使销售人员，为提成而盲 目招商、 分人，最终叉将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放 招大商。这种政策下，经销商与企业的 “离约”高就很容 低身段的过程 ，可能会遇到种种问题 ，这让中小品牌有机 易理解。 可乘并捷足先登。 2．渠道力通常大于品牌力。 它们招商 ，要求一次性正确 与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行 为 ，更容易受到渠道与终端因素的影响。 丑陛 想“通”了 业 ，萄龉 哈 k 捌 黟 。 3．合作伙伴选择一旦出错，其代价将是巨大的。 长期以来，它们摸索出了一套与众不同、行之何效的 大多数情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争 方法与标准，确保选择经销商时一次性正确。我把这些方法 状态 ，有时完全垄断，有时寡头竞争，排他性比较强。如 归纳为：选择有标准，游说有流程，主动等待，主动改造。 果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后 想 “转让”都没有人敢接盘，更别说 “重新启动”了。 1．选择有标准 事实上 ，很少有人研究 “合作伙伴”选择失误的代价 他们知道 自己需要什么样的合作伙伴。为此 ，总公司 究竟有多大。