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小修工作的几点感受 张志刚 （天津大唐盘山发电有限责任公司） ＃4机组扩大性小修工作在公司的正确领导下，在设备部、发电部以及检修单位、监理单位的密切配合下，取得了圆满的成功。整个小修过程无人身轻伤及以上不安全现象，主要设备启动、点火、并网全部一次成功，是我公司经历三次小修中最为成功的一次。下面就本次小修进行回顾总结。 1 本次小修成功的经验 本次小修获得圆满成功，有很多值的总结的经验，个人认为主要有以下几方面： 1.1　领导重视 保障得力 本次小修一个最显著的特点就是公司领导极为重视，陈厂长亲自参加了两次小修的准备会，详细听取了小修准备汇报，对重点项目，管理流程，各方协调等方面都提出了很对具体的要求与指示，极大地提高了参加小修各方在安全、管理和质量控制上的认识水平和重视程度。冯总基本上对本次小修的所有重要项目都一一把关，技术方案仔细审定，多次对物资保障提出了具体要求，各专业也基本上把领导的要求落到了实处。 1.2　安排合理 控制紧凑 小修的主进度在充分总结前两次小修经验的基础上，安排更加科学合理，控制十分紧凑。作为600MW机组，发电机抽转子，汽轮机检修轴瓦，这都是中修乃至大修的工作量，在如此短的时间内高标准高质量地完成，为600MW机组的检修创造了保贵的经验。 1.3　技术和物资准备充分 这次小修一个显著的特点就是技术准备十分充分，检修作业指导书和质量监理点在小修前做了反复的修改与论证，确保作业指导书与质量监控的可操作性。在小修开始之前，我们多次与监理、承包方对项目进行了仔细的研究，预测可能出现的问题，做到了凡事心中有数。和计划供应部对小修物料反复核对，本次小修没有发生因物料准备不充分而延误工期事件。 1.4　过程基本可控在控 小修安全、质量、进度可控在控是保证小修顺利完成的根本。本次小修控制性比前两次小修有了质的飞跃，无论是公司级的控制还是专业级、班组级的控制都一直可控在控状态。 2 需要探讨的几个问题 2.1　进一步加强质量与工期的控制 本次小修总体控制很好，但是还有进一步提高的空间。我们这次小修基本上是监理和承包方在每天的协调会上汇报进度与质量问题，总体有不清晰的感觉。甚至出现承包商比监理清楚，监理比我们清楚，这是不正常的。建议在以后的大小修中充分利用先进的管理手段，发挥计算机网络的优势，在检修前把全部的项目与进度编程，进行计算机控制，什么项目在什么时间应该开，在什么时间结束，出现了那些不合格项目，问题发生在哪里，那个流程的那个环节出现了卡涩，一目了然，真正做到透明的可控在控。 2.2　“修理型”向“管理型”检修的过渡 点检定修与传统检修相比本质的区别之一就是检修从“修理型”向“管理型”的转变。传统的检修一般包括，设备出了事修－临修或抢修，到了检修周期修－定修。显然，这种方式会存在欠修或过修。“管理型”检修就是通过技术管理的手段，达到状态检修的目的。包括：专家评估、专用仪器检测、数据融合技术评估、可靠性管理等多种手段对设备进行状态预测，保证检修更有针对性。 2.3　小修要求的宣贯与培训 我们公司的管理模式决定了检修方式只能是目前采取的模式，这也是一种很好的模式，但是由于承包方、监理等外协单位管理的模式与我们不同就导致不能很好地融合到我们的管理模式中，这样就需要在检修前，针对小修的管理及技术要求，几方在一起进行充分的沟通。要进行必要的培训，包括工作管理流程、检修质量标准、安全管理、监理管理等等，避免出现几方因管理理念和方式的不同产生的管理上的摩擦和阻力，最终影响到检修的质量。 2.4　加强对工序服从的理解 点检定修一个很重要的原则就是“工序服从”。各之间是工序服从，不是谁大听谁的，而是谁重要听谁的。下部工序都是“用户”，上工序为下工序服务，改变过去重分工而不重合作，重上下沟通而不重视平行沟通的管理弊端。 全国火电大机组（600MW级）竞赛第十二届年会论文集　 　　　　 其它 426