基于E-O理论人力资源部门变革角色探析.pdfVIP

基于 E-O 理论的人力资源部门的变革角色探析 何燕珍 （厦门大学管理学院 福建 厦门 361005 ） 摘 要：本文针对变革效果不尽如人意的困境，采用 E-O 理论的基本观点阐释人力资源部门的变革 角色。首先，本文归纳总结了 E-O 理论的基本观点，表明变革成功的基本途径；然后，以德尔塔航空公司 为例阐释 E-O 理论，论证变革中人力资源对企业竞争力的影响；最后，本文提出人力资源部门应该如何整 合 E 理论和 O 理论，站在企业战略的层面，在变革中扮演刚柔并济的角色，成功地推动组织变革。 关键词：变革 E-O 理论 人力资源管理 变革角色 在组织发展过程中，管理变革已经成为企业突破瓶颈的重要手段。但是，实践表明，不 管是组织重组，还是新技术的导入，或者是公司文化的改变，大多数变革措施的成功率都很 低。大约只有 1/3 的变革措施取得了成功[1]。一项调查结果显示，85%的美国企业投入到各 种各样的组织再造活动中，在这些公司中，有 60% 的企业声称他们并没有获得所希望的生 产力，甚至有 44% 的公司声称他们的业绩比变革之前更糟，80%的公司反映他们的员工工作 满意度有所降低[2] 。面对变革的失败，68%的组织又在一年之内不得不重新采取措施扭转局 面，比如再次调整组织结构、流程再造等。但这些调整所带来的效果也同样微乎其微[3] 。因 此，一些悲观论者认为：大多数绩效改进的努力对于公司业绩的影响，就如同祈雨舞对于天 气变化的影响一样。[4]确实，管理变革的过程相当艰难，许多企业的变革活动只是停留在概 念上，而没有实质性的进展，变革中“新瓶装旧酒”的现象比比皆是[5]。企业变革“没有出 现多少真正的新东西，所谓的新方法与理念仅仅是一遍又一遍地用不同语言来表达同一内容 而已”（March，James G. Herbert A. Simon，1994）。因此，管理变革的困境引起了理论界 和企业界的普遍关注。 一、E-O 理论的提出 1998 年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”(Breaking the Code of Change)的 研讨会，专门研究组织变革中障碍的问题。在这个会议中，理论界和企业界专家探讨的专题 集中在变革目的、变革领导、变革关注点、变革过程、变革激励、咨询顾问作用等方面，从 不同侧面论证组织变革的障碍。在此基础上，迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞 1 亚(Nitin Nohria)结合哈佛案例库中的经典案例，撰写了一篇题为“解决组织变革的 E 理论 和 O 理论之间的冲突”的论文（本文称为“E-O理论”），该论文高度概括了此次会议的研究 成果，提出组织变革刚性导向和柔性导向的辩证关系。 E-O 理论的基本观点有： （1）组织变革无非基于两种导向，即他们所谓的“E理论”和“O理论”。E理论强调经 济价值最大化，变革的重点放在组织结构、技术系统和管理技术方面，变革的推行是“自上 而下”进行的，物质激励成为变革的主要动力。而O理论则强调组织中员工的执行能力，促 进员工将过去有效的变革能力运用在工作中，不断提高员工的素质，使他们能够参与和识别 组织所存在的问题，并能够主动地解决工作中的难题。因此，这是一种自下而上的变革活动。 这就要求组织建立一种员工高度负责的企业文化，使员工在感情上全身心地投入到提高公司 业绩的过程中，积极参与组织的变革，物质激励并不成为变革的主要驱动因素。在O型变革 中，经理们为了继续维持和谐的心理契约，尽量避免激烈的变革和裁员行为。[6] （2）虽然 E 理论和 O 理论貌似悖论，似乎不可调和，实际上，成功的变革一定是整合 两者的结果。否则，E 理论所取得的成功也只是暂时的成功，O 理论由于缺乏足够的理性， 而难以适应企业快速变化的要求。所以，组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值，又 能培养组织能力的混合型变革模式。 （3）混合型的变革模式视实际情况而定。对收集到的企业案例进行分析以后，迈克尔·贝 尔和尼汀·诺瑞亚认为较为可行的变革模式有两种：一是同时进行E-O理论，两者双管齐下， 虽然较难实施，却最有可