分析工具LV84 生命周期分析法.docxVIP

　生命周期分析法是运用/wiki/%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F%E5%88%86%E6%9E%90%E7%9F%A9%E9%98%B5生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5战略的适宜性的一种方法。利用它有助于/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E9%80%89%E6%8B%A9战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。 　生命周期法由/wiki/%E4%BA%9A%E7%91%9F%C2%B7%E5%88%A9%E7%89%B9%E5%B0%94%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。 　生命周期矩阵的横坐标代表/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。 生命周期法的理论论点及应用　生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：/wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87增长率、增长潜力、/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BA%BF产品线范围、竞争者数目、/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%87市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。 确定一个/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%8D%95%E4%BD%8D经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%87市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。 　1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E9%80%89%E6%8B%A9战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 　2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。 　3、有利地位：可能具有～定的/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%BC%98%E5%8A%BF战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。 　4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%BB%A9%E6%95%88经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。 　5、软弱地位：令人不满意的/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%BB%A9%E6%95%88经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 　以行业成熟度为横坐标，/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%9C%B0%E4%BD%8D竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。 生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟·科特尔咨询公司的建议有四种战略选择即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与/wiki/%E9%80%80%E5%87%BA%E6%88%98%E7%95%A5退出战略，如图所示。/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A企业可根据具体情况予以选择。 生命周期分析法的局限性　生命周期分析法对/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E6%A1%88战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在； 　(1)/wiki/%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F%E6%9B%B2%E7%BA%BF生命周期曲线的抽象性 　生命周期曲线是一条经过抽象典型化了的曲线，各行业按实际销售量绘制出来的曲线并不总是前面图9。11中的形状。同时，不同行业生命周期各