从“资源” 到“能力”.docVIP

从“资源”到“能力” 李东红 “核心竞争力”在当下被企业家、学者和媒体大量使用。但到底什么是“核心竞争力”？它的来源是什么？ 萌芽 在传统经济学看来，企业不过是提供同质产品或服务的市场竞争主体，借助外部扩张以扩大规模是企业成长的关键所在。1959年，美国学者伊蒂丝.彭罗斯在《企业成长论》中，尝试从企业内部寻找企业成长的源泉和动力。彭罗斯认为，企业成长更为根本的是企业内部发生了质的变化；企业因在产品生产和服务提供过程中使用的资源不同而相互区别；企业拥有的资源和能力是其成长的关键。彭罗斯以企业异质性特征为基础对企业如何依靠内部力量获得成长的论述，充分体现了核心竞争力理论的基本思想。 彭罗斯的著述在当时并没有引起业内人士的普遍关注。不过，20世纪六七十年代兴起的战略管理理论却在一定程度上丰富了她的思想。60年代之前，企业经营不需要战略。二战后至50年代，面对全球物资严重短缺的局面，经理人员不需要考虑企业长期规划问题。只要能够生产出符合质量要求的产品，就能拥有顾客；只要加强成本控制就可以得到较高的资本回报；只要努力提高质量，就能获得丰厚的盈利。企业管理的重点就是如何扩大生产规模和加强内部控制。 进入60年代后，企业经营环境发生了根本性变化。在西方主要发达国家，短缺经济变为过剩经济。在争夺国内外市场过程中，许多公司开始认识到有必要对经营活动做出长期安排，战略管理应运而生。在构建战略管理框架过程中，战略管理的先驱者们普遍认为，企业必须同时对外部环境和内部资源与能力条件给予充分关注。例如，曾在卡内基.梅隆大学等任教的伊戈尔.安索夫提出，能力在企业战略抉择中发挥着重要作用；环境条件、企业自身的能力和战略之间的互动，共同决定着企业绩效；企业在战略选择过程中必须对所需资源、可用资源等进行预测；企业应该努力编制自己和主要对手的资源与能力清单，以便对照分析。 哈佛商学院的肯尼迪.安德鲁斯则指出，战略分析就是明确外部机会与威胁、内部强项与弱项，即进行SWOT分析；好的企业战略就是外部机会和自身能力的匹配；公司战略的一项重要任务就是把自身的独具特色的能力转变为竞争优势。 兴起 早期的战略管理框架，特别是SWOT分析，固然清晰地将战略界定为是外部环境与内部条件匹配的结果。然而，这些框架都存在严重的缺陷，对外部环境、内部条件的分析，都是模糊的、不深入的和漫无边际的。哪些因素应该重点分析，哪些作一般分析，哪些可以忽略，如何分析，对这些问题并没有给出明确的准则。 20世纪90年代，迈克尔.波特尝试把产业组织的SCP范式（结构—行为—绩效）应用到战略分析过程中，创造性地提出了“基于产业组织理论的战略分析范式”。波特认为，企业企业经营中最重要的环境因素是产业，产业结构决定产业中企业的行为，企业行为决定企业绩效。战略分析的核心就是对所在产业或准备进入产业结构的结构特征进行分析，据此判断该产业的潜在获利能力。企业的战略选择，就是在运用五种力量进行产业结构分析的基础上，选择进入适当的产业并在产业中选择适当的定位。 波特的竞争战略理论抓住了当时企业经营的关键点，并给出了一整套战略分析与选择可操作的工具，因此在企业战略管理领域中迅速流行。在1980年之后的20年间，波特的《竞争战略》先后被翻译成17种语言；波特提出的分析框架被遍及全球的经理人员普遍使用；全球主要的管理咨询公司都使用该框架提供的服务；几乎所有的商学院都在战略或经营政策的相关课程中介绍波特理论。 不过，波特对产业分析和产业定位的特别强调，直接导致战略管理中首先考虑的就是找到具有吸引力的产业，企业自身的内部条件的地位被弱化。以波特理论为指导的战略管理实践，普遍把产业分析和产业中的定位作为战略管理最重要的内容，由此走向了“产业决定论”。 20世纪80年代，在波特理论流行的同时，企业经营实践发生了新的变化。完全着眼于产业潜在获利能力进行多元化扩张的公司纷纷败北，“回归主业”的趋势日趋显露；科技发展迅速，技术转化速度加快，产品生命周期缩短，依靠产品（服务）差异建立的竞争优势通常只能保持很短时间；虽然不同产业的平均获利水平存在差异，但产业内部不同企业在获利水平上存在更大的擦汗一；新兴产业不断涌现，交叉产业越来越多，许多产业之间的界限变得模糊不清，一些企业很难确定到底自身是在哪些产业参与竞争。 面对上述现实情势，研究人员发现，以波特理论为指导的许多企业在实践中遭受挫折，有必要重新认识企业内部条件在企业成长中的地位，从企业内部探索竞争优势和超额收益的来源。 1984年，麻省理工大学斯隆管理学院是伯格.沃纳菲尔特在“企业资源基础理论”中，提出企业是一个资源结合体，企业拥有或者控制的资源影响着企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略的实质就是在现有资源运用和新资源培育之间寻求平衡。该文的发表，标志着企