万科志最终定稿.pptVIP

联系qq：744421982 安心做减法 从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。1997年，万科协议转让出去万科工业扬声器制造厂，扬声器厂是给三洋生产扬声器的，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。随后又转让了印刷厂、淀粉厂。2000年2月，万科再次转让了深圳万科精品制造公司100％的股权。 同时，万科还有些企业，由于经营不善没法再做了，同时又有些技术等一些客观因素，转也转不出去，于是就关掉了。像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理。 万佳是最后一个从万科分离出去的企业。2001年万科准备出售万佳股份，当时万佳马上要进入上市辅导期，而且经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一等，上市以后控股，控股权更值钱，一定比原来多卖40％。 资本可以没有边界，经营却是有边界的，公司如果继续保持二元或多元化经营，其扩张势必是以资本的离心力为特征的。因此当外界的争议非常激烈，内部也举棋不定时，王石给予了坚决的回击，公司已经决定集中力量发展地产项目后，一切非相关项目必须无条件的逐步从万科发展战略中隐去。 原来万科想在三到五年中把专业化问题解决，结果进行了七年的调整，直至出售万佳，万科才为向专业化房地产公司的转型划上了圆满的句号。至此之后，万科没有再受到外界的诱惑。 对此，王石不无感慨地说：“当我们谈论中国著名企业时，除了创业者的传奇故事和辉煌而又简单的经营数据外，很难理性的进行数据分析。在市场经济中，给了每个人每个企业选择做大做强的权利，但能否在行业中做大做强，就要看企业家整合资源的能力了。” 虽然万科当时确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题，酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。 慧眼所见 同时，在房地产业务上，万科利用“0.4投资法则”进行扩张。什么是0.4投资法则呢？当时万科为了扩充实力、快速扩张，在项目合作上中，万科投资40%的资金，合作方投资60%。万科先后在天津、北京、上海、沈阳等成立的公司，都用的是这种法则，这也导致万科在这些公司上没有绝对的控股权。此后，在管理上也遇到了很多问题，比如，天津公司不但不赚钱反而大量赔钱，南京公司也是如此。 对此，万科决定将其主业缩至住宅一个方向上，至此，万科开始了专业化道路。 力挽狂澜 做完减法后，万科在专业化道路上进入了快速扩张期。这个时候，万科经历了多元化阵痛后，需要迅速占领市场，扩大规模。2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。 胜败有凭 此间万科之所以能够迅速扩张，是因为其后有强大的金融支持。2000年，万科获得华润配股融资6.25亿元，并为其第一大股东。同时，万科用了一种传统的融资方式——获得银行信贷几十亿元。2000年，获得银行信贷额度为20亿元；2001年又获得26亿元；2002年同样获得20亿元的银行信贷，并发行了15亿元的可转债。 在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础。2001年，万科任郁亮任为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队。2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。 在品牌上，此间的万科更是超前。2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念。2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查。这在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。 与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整。2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有2003年又出台的121号文件、18号文件，针对以上种种政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。