焊接“状元”的摇篮——记山西电建二公司焊接培训中心.pdfVIP

维普资讯 焊接 “状元的摇篮 记山西电建二公司焊接培训中心 ■山西电建二公司 刘志云 寇全文 穆启视 山西电建二公司焊接培训中心 (以 队，为优秀人才脱颖而出搭建舞台，为企 取 “请进来”、“送出去”(请进高素质师 下简称焊培 中心 )编织人才摇篮 ，在培 业实现可持续发展增添了强劲的动力。 资，送教师外出培训 )等多种方式 ，强化 养技能人才方面取得了突出成绩。近几 深厚的文化底蕴、权威的考核资质 师训队伍建设，形成了专业配套实力雄 年来，先后有20余名焊接精英在全国、 和优良的品牌，成为山西省电力公司将 厚的师资队伍，包括中高级工程师 19 省市各类比赛中荣获 “中央企业劳动模 第二焊接考核培训中心设在焊培中心的 名，国际焊接技师 7名。 范”、“全国劳模 ”、“全 国五一劳动奖 关键因素。 健全组织，完善制度。为全面规范焊 章”等 50余项荣誉称号。 聘请一流专家。购置一流设备。为了 培中心的管理工作，成立了焊接技术考 构筑人才高地，焊培中心聘请行业一流 核培训委员会。组织编写了 《焊接考核 编织人才摇篮 专家对各项工作进行指导和策划；投入 培训管理手册》、《焊工技术考核规程实 焊培中心始终把建设高素质的技能 大量财力对焊培中心的培训考核设备、 施细则》、《操作技能考核评分标准》、 人才团队摆在工作的首位 ，坚持以岗位 器材进行充实和更新；增设了气体保护 《钢筋焊接技能考核办法》、《焊工考核 技能培训为重点，以提高素质与能力为 焊机、全自动微电脑程序温控仪、远红外 培训奖励办法》等一系列管理和考核培 核心，努力构建与企业发展相适应的多 高低温自控焊条烘箱等国内外一流 的焊 训规程。通过一系列循序渐进、行之有效 层次、多形式、多格局的焊接技能人才梯 机和其他相关考核培训设备50余台。采 的措施和方案的落实，焊培中心的各项 性 ，不能达到项 目管理的目的。因此，我 的，在市场经济发展过程中，生产骨干是 足单位基本收入，并且还有效益收入的 们要按照项 目管理的理论与体系，把握 通过项 目的培养而得到，在人才市场很难 情况下，应该采用集中兵团作战的项 目 项 目管理的内在脉络与关键点，在实践 找到，这是由水电工程的专有技术特陛所 管理模式，即人才的配置以专业设计部 中灵活运用 ，以求发展 ；在发展 中提高， 决定，需要有培养的过程与积累。 为其生产车间，形成规模化，并以此为核 以求效益 ，实现企业的项 目管理总体战 因此，勘察设计企业的项 目管理模 算单位，充分发挥专业的优势，做强技 略目标。 式要结合人才资源量和市场项 目及其份 术 ，做大企业的规模 。 通过分析回顾、总结经验，我们认为， 额两个条件统筹考虑，总体策划，及时把 这两种模式，应在现实中与时俱进， 项 目管理在资本积累阶段以纯项 目管理 握与调整： 动态变化，不能固定采用一种管理模式。 模式为宜 ，主要在于解决温饱生存问题 ： 一 是当市场项 目相对较少而不足以 但是，管理模式的变化是要花成本的，从 资本积累后期阶段应及时调整 ，以专业 维持或满足单位基本收入的情况下，应 一 种模式变换成新的模式，都要付出相 细划的项 目管理模式为宜 ，充分发挥专 该采用划整为零的纯项 目管理模式，即 当的代价。因此，及时分析和把握就显得 业集成技术优势，形成规模集合效应。 人才资源的配置以项 目经理和个人双 向 尤其重要，用变换的新模式去适应资源 无论f 中模式的项目管理，勘察设计 选择的模式； 量，适应发展需求，寻求更大的发展和效 企业的资源条件，特别是人力资源是有限 二是当市场项 目相对较多而足以满